4月18日，美國(guó)北卡羅來(lái)納州羅利市的會(huì)展中心，人頭攢動(dòng)。入口處，一部Lenovo電腦被綁在摩托車把手上當(dāng)作導(dǎo)航儀，分外惹人注目。

“what do you feel? Exciting ,passionate?(你有什么感覺?興奮還是斗志昂揚(yáng)?)”楊元慶正在臺(tái)上用英文演講。這位平日文質(zhì)彬彬的聯(lián)想少帥，在臺(tái)上顯得幽默、熱情而極富進(jìn)攻性。這是在聯(lián)想美國(guó)總部舉辦的新財(cái)年誓師大會(huì)(KickOff)，北美是繼歐洲、北京之后的一站。

“在美國(guó)我們創(chuàng)紀(jì)錄地取得了將近7%的市場(chǎng)份額。你們很多人原來(lái)在IBM，你們還記得IBM上一次取得這么好的成績(jī)是什么時(shí)候么?1999年，那已經(jīng)是13年前的事了!”楊身后的大屏幕上，閃現(xiàn)著聯(lián)想2011-2012年的財(cái)報(bào)。去年，聯(lián)想已經(jīng)超過(guò)戴爾成為全球第二大電腦商。

和歐洲、北京不同，羅利總部除了營(yíng)銷部門之外，還有聯(lián)想的Think研發(fā)中心。這里有2000多名員工，很多是當(dāng)年IBMPC業(yè)務(wù)被并購(gòu)時(shí)加入聯(lián)想的。

中場(chǎng)時(shí)分，人群忽然沸騰了。聯(lián)想北美大區(qū)總裁戴維·斯克穆克走上臺(tái)，被當(dāng)眾剃了光頭。操刀者，正是楊元慶。原來(lái)，這是一個(gè)賭局的“賭注”。2011年初，戴維和北美大區(qū)副總裁、大客戶業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人托馬斯·魯尼等人一起和楊元慶喝酒聊天。在談到2011年的銷售目標(biāo)時(shí)，眾人給出了一個(gè)數(shù)字。

戴維覺得有點(diǎn)高，但勉強(qiáng)答應(yīng)了。一旁的楊元慶勸他再加高些：“我會(huì)給你重獎(jiǎng)，你隨便打電話回家問(wèn)(太太想要什么)吧?”戴維問(wèn)太太要什么獎(jiǎng)，太太答：“一個(gè)游泳池。”于是戴維又調(diào)高了標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)他自己也心存疑慮，畢竟北美市場(chǎng)前兩年才剛剛扭虧為盈。他當(dāng)場(chǎng)打賭：“如果完成，你們隨便給我剃光頭。”戴維完成了一次華麗的冒險(xiǎn)，2011年聯(lián)想集團(tuán)在北美的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了2倍，達(dá)到了7.5%。

聚光燈下，平時(shí)沉默內(nèi)斂的楊元慶和集團(tuán)高級(jí)副總裁格里·史米斯一起，干脆利落地給戴維剃了一個(gè)光頭。臺(tái)下的人們跺腳，高喊，興奮不已。

在此之前，楊元慶分別送給了兩名銷售一部法拉利和一部阿斯頓馬丁跑車。還有一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)是提供20名美國(guó)總部員工中國(guó)行。其中一個(gè)環(huán)節(jié)是去董事長(zhǎng)楊元慶家吃飯。

“如果是中國(guó)的誓師大會(huì)，你會(huì)不會(huì)玩剃頭游戲?”面對(duì)記者提問(wèn)，楊元慶笑答：“只要能鼓舞士氣，做什么都行。”2012年的楊元慶正率領(lǐng)著聯(lián)想登頂。而排名第一的電腦商，是曾經(jīng)宣布要退出PC市場(chǎng)的惠普?，F(xiàn)在，它們之間的市場(chǎng)份額只差四個(gè)百分點(diǎn)。

2010財(cái)年聯(lián)想的年?duì)I業(yè)額達(dá)到216億美元，全球市場(chǎng)份額近14%。以色列的大樓、日本的火車站甚至俄羅斯的冬宮對(duì)面，到處都是聯(lián)想標(biāo)志。

而《巴倫商業(yè)周刊》則把國(guó)際化的聯(lián)想稱為一個(gè)“七歲的”公司。那是從聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的2005年開始起算。“一開始，我們什么都不懂。”楊元慶坐在美國(guó)羅利總部的辦公室里，記憶飄向七年之前。羅利城中，幾乎遍布著橡樹。坐在三樓的窗邊，就能看到遠(yuǎn)處的山坡和樹林，路邊會(huì)有松鼠不時(shí)跳出。楊元慶的辦公室不大，悄然隱藏在大樓一側(cè)的角落里。走進(jìn)去，一眼就能看見高掛的世界地圖，地圖上一些重點(diǎn)區(qū)域都做了標(biāo)記。地圖周圍擺放的是一些放大的照片，那是楊元慶與聯(lián)想全球各區(qū)域負(fù)責(zé)人的合影。“以前我甚至很少出國(guó)，一切都是從頭學(xué)起。”他說(shuō)。

在美國(guó)重新開始

“我?guī)е话賯€(gè)英語(yǔ)單詞，就到了美國(guó)。”聯(lián)想集團(tuán)副總裁喬健回想起最初的日子，爽朗一笑。

2005年聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，喬健參與了談判，但“幾乎一個(gè)詞也聽不懂”。她來(lái)自大連，從小學(xué)的是日語(yǔ)。“當(dāng)時(shí)一想，學(xué)英語(yǔ)最好的方法就是把自己扔到國(guó)外去吧。”聯(lián)想美國(guó)總部最初設(shè)在紐約。喬健剛?cè)サ臅r(shí)候，“水、電、氣什么都不會(huì)弄”。后來(lái)，楊元慶也舉家搬到美國(guó)，先是紐約，接著是羅利。“大家一起，不知道鬧了多少笑話。”一切都要重新開始。在一個(gè)陌生的國(guó)度，生活就像是一場(chǎng)新冒險(xiǎn)。

楊元慶和喬健一起在美國(guó)考駕照。“他考試的時(shí)候，我提前帶他轉(zhuǎn)了一圈，然后一次就考過(guò)了。”因?yàn)閱探“l(fā)現(xiàn)，美國(guó)人路考永遠(yuǎn)就是那一條路;而每一個(gè)考試程序都是固定不變的。此時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)宣布英語(yǔ)為官方語(yǔ)言。“磨合期真的很痛苦。”喬健說(shuō)，并購(gòu)之后的頭半年，集團(tuán)高管開會(huì)，屋里哪怕只有20個(gè)人也需要戴耳機(jī)，聽同聲傳譯。

比語(yǔ)言關(guān)更難熬的是心理落差。每次去美國(guó)時(shí)，總要在海關(guān)站上5到10分鐘，回答各種問(wèn)題，包括去美國(guó)的理由、聯(lián)想是什么公司。雖然那時(shí)候美國(guó)人已經(jīng)都知道聯(lián)想，但喬健和楊元慶還是得用盡腦中所有的單詞，來(lái)試圖描述清楚。“有時(shí)，我會(huì)困惑：這樣受折磨，到底是為什么?”在一群高管中，楊元慶的心態(tài)是最平和的。

來(lái)到美國(guó)后，楊元慶身先士卒，請(qǐng)英語(yǔ)老師，每天堅(jiān)持看CNN，觀察別人如何開會(huì)。“我就是抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)來(lái)的。”大約兩年之后，他就不用隨身帶翻譯了。他的英語(yǔ)老師馬躍認(rèn)為楊“相當(dāng)聰明、而且很有毅力”。

“老板都能如此，下面的人誰(shuí)還敢不好好學(xué)?”一位聯(lián)想中國(guó)員工表示。聯(lián)想集團(tuán)高管的英語(yǔ)在兩三年時(shí)間里都過(guò)關(guān)了。中國(guó)寬帶產(chǎn)業(yè)基金董事長(zhǎng)田溯寧為此很佩服楊：“一個(gè)人40歲了，在中國(guó)已經(jīng)成功了，還把家搬到紐約，重新開始學(xué)習(xí)英語(yǔ)。這很不簡(jiǎn)單，我就做不到。”

關(guān)鍵的頭18個(gè)月

2005年，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)被業(yè)界認(rèn)為是一次“幾乎不可能成功的冒險(xiǎn)”。

并購(gòu)后不久，柳傳志去北京大學(xué)光華管理學(xué)院講課，他在課堂上做了一個(gè)隨機(jī)調(diào)查：“看好這次并購(gòu)的同學(xué)請(qǐng)舉手”。全班90多個(gè)同學(xué)，只有3個(gè)人舉手贊成。柳傳志一看，還有兩個(gè)是聯(lián)想員工。他后來(lái)反思：“這種不看好，原因很簡(jiǎn)單。IT行業(yè)里的并購(gòu)失敗率高達(dá)75%。”

而此前，中國(guó)公司的國(guó)際化之路都走得尤為艱難。2004年，李東生收購(gòu)了阿爾卡特手機(jī)。但此后TCL就陷入了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的虧損。

一直到現(xiàn)在，楊元慶還記得，“當(dāng)時(shí)，外界說(shuō)我們找死、蛇吞象，各種冷嘲熱諷都有。”他當(dāng)時(shí)遇到的最大挑戰(zhàn)是“并購(gòu)成功需要很長(zhǎng)的時(shí)間，但是失敗很可能在頭18個(gè)月就完成了。”不過(guò)，按照“越是遇到困難，越敢于打硬仗”的性格，他倒一點(diǎn)沒(méi)“憷”。楊元慶冷靜分析：“頭18個(gè)月，最關(guān)鍵的是留住員工和客戶。”

時(shí)隔多年，聯(lián)想集團(tuán)副總裁戴維·希爾還記得當(dāng)初并購(gòu)時(shí)，IBM辦公室里彌漫著的那種惶恐情緒。“我們完全不知道未來(lái)會(huì)如何。就像結(jié)了婚，還沒(méi)有見過(guò)新娘。”

聯(lián)想現(xiàn)任北美大區(qū)副總裁、大客戶業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人托馬斯·魯尼，當(dāng)時(shí)已經(jīng)和楊元慶見過(guò)面了。后者給他的任務(wù)，是在并購(gòu)之后盡力為聯(lián)想留住客戶。

并購(gòu)結(jié)束沒(méi)幾天，楊元慶就飛到了IBM ThinkPad日本大和實(shí)驗(yàn)室，用了一晚上的時(shí)間與員工一起喝啤酒，唱卡拉OK。“我和IBM員工一起溝通，讓他們理解，和聯(lián)想的合作實(shí)際上為雇員提供了更大的空間。”楊元慶說(shuō)。

并購(gòu)不到半個(gè)月，海外對(duì)手果然發(fā)動(dòng)了“IBM追逐計(jì)劃”，大肆搶奪IBM PC業(yè)務(wù)的客戶。為此，魯尼和老IBM人挨個(gè)拜訪客戶，保住了陣地。而IBM員工流失率，也被控制在了2%以內(nèi)。

把腳蹺在桌上的人

接下來(lái)大家發(fā)現(xiàn)，比起留住客戶，“原來(lái)更難的還是文化磨合。”

楊元慶和喬健都碰到過(guò)在公眾場(chǎng)合把腳放到桌子上的人。“和IBM談判的時(shí)候，我第一次看到(這種情況)，簡(jiǎn)直驚訝極了。”喬健說(shuō)，因?yàn)檎勁蟹浅＜ち?，很多?xì)節(jié)無(wú)法達(dá)成共識(shí)，她覺得對(duì)方的這種態(tài)度“尤其惡劣”。

2006年，聯(lián)想第二任首席執(zhí)行官阿梅里奧上任不久，想邀請(qǐng)一位他的朋友負(fù)責(zé)聯(lián)想的人力資源工作。但此前他并沒(méi)有和楊元慶溝通過(guò)。

在之后的一次高層會(huì)議上，這位新部下當(dāng)著楊的面，將腳擱到了桌子上。楊元慶這時(shí)還不認(rèn)識(shí)這位新部下，即便如此，他也沒(méi)有提出質(zhì)疑。這在并購(gòu)前的聯(lián)想幾乎是無(wú)法想象的。但在發(fā)生文化沖突時(shí)，楊首先選擇了“寬容”。

“慢慢的我才知道，外國(guó)人的肢體語(yǔ)言不像中國(guó)人那么豐富。”喬健說(shuō)，“那根本不代表什么態(tài)度。我后來(lái)還特喜歡談判時(shí)把腳放到桌上的那個(gè)人呢。”

文化的沖突無(wú)所不在老板來(lái)了，在中國(guó)的機(jī)場(chǎng)肯定有人接，但在美國(guó)，沒(méi)有任何人管你，一般你要自己坐車;到了羅利總部，不管職位多高，如果你在前臺(tái)說(shuō)不出受訪者，是不會(huì)被放進(jìn)去的。

“對(duì)于美國(guó)員工來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都是專家。”喬健說(shuō)，“如果把一個(gè)活動(dòng)的錄像工作委派給美國(guó)人，他就會(huì)全程負(fù)責(zé)預(yù)案、策劃，而不會(huì)找領(lǐng)導(dǎo)征求意見;相反，中國(guó)人就會(huì)先開一個(gè)會(huì)，把責(zé)任分派好，然后才開始行動(dòng)。”

美國(guó)第一年誓師大會(huì)時(shí)，楊元慶來(lái)了，發(fā)現(xiàn)滿屋子里沒(méi)有坐的地方。“因?yàn)槊绹?guó)人沒(méi)有給誰(shuí)留座的習(xí)慣。”第二年，留座了，卻是主席臺(tái)最側(cè)面的邊角。柳傳志二話沒(méi)說(shuō)，就坐下了。到了第三年，會(huì)場(chǎng)正中間才出現(xiàn)了一排空座位。

漸漸地，喬健適應(yīng)了羅利。“我從文化上開始理解美國(guó)人了。在美國(guó)的會(huì)場(chǎng)上，安靜是不禮貌的。他們說(shuō)話，是一個(gè)接一個(gè)的。所以，這時(shí)候你必須找到節(jié)奏接上去。而在中國(guó)，一個(gè)人說(shuō)完之后，你要等兩秒鐘。”

楊元慶也在努力改變。“以前，只要一開始演講，他就是滿頭大汗，很痛苦。后來(lái)就越來(lái)越好了。”喬健說(shuō)。

最重要的是，喬健覺得“他越來(lái)越包容了”。楊元慶的性格有點(diǎn)急。“原來(lái)在中國(guó)，他只要一發(fā)號(hào)施令，下面的人馬上就會(huì)動(dòng)起來(lái)。”喬健說(shuō)，“可在一個(gè)國(guó)際化的公司里，每個(gè)人都是專家，元慶就變得很依賴大家和團(tuán)隊(duì)，他能聽得進(jìn)不同意見。如此一來(lái)，團(tuán)隊(duì)也就建立起來(lái)了。”

“要知道，一個(gè)中國(guó)企業(yè)家如果只做中國(guó)市場(chǎng)的話，他就幾乎什么都知道，比如生產(chǎn)、市場(chǎng)、策略?？墒菍?duì)于印度市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)，你怎么可能都知道呢?你會(huì)兩眼一抹黑。歐洲人就是喜歡17英寸的電腦，而中國(guó)只流行13英寸的;又比如各個(gè)國(guó)家對(duì)顏色的感受完全不一樣印度人不喜歡白色，只有藍(lán)色和紅色的筆記本賣得最好，這在全球都是少見的。”

喬健在聯(lián)想集團(tuán)主管人力資源。“對(duì)于我本人來(lái)說(shuō)，國(guó)際化就是心理上的一種磨礪。它讓我們能處在一個(gè)人與人平等的狀態(tài)。”

有些中國(guó)企業(yè)，創(chuàng)始人或者一把手很像皇帝，“但楊元慶不是，他現(xiàn)在很有l(wèi)eadership(領(lǐng)導(dǎo)力)，可以聽得進(jìn)負(fù)面意見。”喬健說(shuō)，“楊元慶天性不善言談，但這幾年也變得愛social(社交)了;他不僅學(xué)會(huì)了演講，也學(xué)會(huì)了在小范圍內(nèi)主動(dòng)找人溝通，這就是一個(gè)國(guó)際化的首席執(zhí)行官。”

天生冒險(xiǎn)家

楊元慶珍藏著一張?jiān)缫呀?jīng)發(fā)黃的照片。“那是十年前，我和劉軍、紹鵬、老杜等十多個(gè)三十出頭的年輕人，在美國(guó)圓石灘拍下的。”楊元慶告訴《外灘畫報(bào)》。

當(dāng)時(shí)，他們帶著取經(jīng)的心態(tài)來(lái)到硅谷，參觀了英特爾、甲骨文等IT業(yè)翹楚，在大開眼界的同時(shí)，也立下了一個(gè)遠(yuǎn)大的志向“聯(lián)想要十年成就國(guó)際品牌。”楊元慶把這句話端端正正地寫在一塊白板上，大家圍著它舉手表決。

2012年，美國(guó)羅利總部充斥著一種莫名的激動(dòng)。當(dāng)楊元慶談起最初的夢(mèng)想時(shí)，神思在一瞬間有些恍惚。“看見別人做得那么大，我們覺得自己也行。”

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楊元慶似乎從骨子里就天生愛冒險(xiǎn)。他從小喜歡文學(xué)，十幾歲時(shí)就開始寫詩(shī)。但在父母的一位教授朋友建議下，楊元慶在大學(xué)時(shí)選擇了上海交通大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)。1989年，楊元慶從中國(guó)科技大學(xué)計(jì)算機(jī)系碩士畢業(yè)后，成為聯(lián)想公司的一名銷售人員。當(dāng)時(shí)聯(lián)想公司只有100人，銷售Sun電子計(jì)算機(jī)公司和惠普公司的計(jì)算機(jī)。楊元慶每月按照銷售績(jī)效拿工資，這種收入方式在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是“非常不穩(wěn)定”的。

作為一個(gè)出色的撲克牌選手，楊元慶習(xí)慣在出牌前長(zhǎng)時(shí)間思考。即使手中的牌不好，也要想方設(shè)法去贏。聯(lián)想內(nèi)部與他玩過(guò)牌的人，對(duì)他這一特點(diǎn)都印象深刻。

現(xiàn)在，楊元慶不喜歡把自己的工作日程排得太滿。“他想留一些時(shí)間出來(lái)思考。”喬健說(shuō)，“其實(shí)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，就是像他這樣在最有限的資源里，做出最正確的判斷。”

楊被稱做“深度思考者”，因?yàn)樗偸前褑?wèn)題“想得很明白、很深”。但是，他不愛多說(shuō)話。

聯(lián)想集團(tuán)副總裁、品牌溝通部總經(jīng)理魏江雷2009年時(shí)曾經(jīng)負(fù)責(zé)主攻俄羅斯市場(chǎng)。他剛到俄羅斯的時(shí)候，看見對(duì)手已經(jīng)占據(jù)了70%的市場(chǎng)。楊元慶當(dāng)時(shí)卻告訴他：“這里肯定有戲。”那時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在臺(tái)灣市場(chǎng)的份額也是70%，但楊元慶掃了一眼后，就決定“沒(méi)必要在臺(tái)灣投資”。“他想得很清楚。因?yàn)樵诙砹_斯市場(chǎng)，對(duì)手是通過(guò)代理銷售電腦的，我們的分銷可以打敗它，這是我們的長(zhǎng)處;而臺(tái)灣的市場(chǎng)規(guī)模實(shí)在太小。”魏江雷說(shuō)。

2009年4月，冬宮前面有一個(gè)廣告牌空了下來(lái)，但是一年的廣告費(fèi)就需要180萬(wàn)美元。“那時(shí)聯(lián)想的銷售額很小，一年也就20億美元。我們的廣告投放是1%，也就是200萬(wàn)美元。”

魏江雷抱著試試的心態(tài)去找楊元慶，沒(méi)想到他馬上拍板。因?yàn)闂钤獞c觀察到一個(gè)細(xì)節(jié)：莫斯科大街上跑滿了各種世界名牌汽車，這一定是一個(gè)崇尚品牌的國(guó)家。于是，楊決定進(jìn)行大筆廣告投入，而且一投就是好幾年。“他的魄力非常大。”魏江雷說(shuō)。

這個(gè)廣告牌長(zhǎng)399米、高4米，是歐洲最大的廣告牌。它給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的品牌效應(yīng)。2009年年中，克林姆林宮第一次采購(gòu)了400多臺(tái)聯(lián)想一體機(jī)。更讓人意料不到的是，2011年7月，俄羅斯總理普京送給一個(gè)貧困小女孩一臺(tái)聯(lián)想筆記本，贈(zèng)送儀式后來(lái)被拍成照片，在俄羅斯主流媒體反復(fù)出現(xiàn)。

今年的俄羅斯大選，選舉站里的電腦再次采用了聯(lián)想。聯(lián)想只用了3年時(shí)間，就將其在俄羅斯的市場(chǎng)份額從0.9%增加到了10%以上。

而這一切，和楊元慶當(dāng)初的預(yù)料幾乎完全相同。“聯(lián)想非常愛冒險(xiǎn)，這一點(diǎn)和楊元慶的個(gè)人氣質(zhì)很相似。”魏江雷說(shuō)。

沒(méi)有品牌就不會(huì)成功

羅利ThikPad設(shè)計(jì)中心門口，擺放著一臺(tái)白色的IBM，這也是世界上最早的電腦。設(shè)計(jì)師們把此處戲稱為“幻想食屋”，這個(gè)名字出自美國(guó)1960年的電視劇《貝佛利山莊鄉(xiāng)巴佬》。

而現(xiàn)在，這里幾乎是楊元慶的最愛。戴維·希爾告訴《外灘畫報(bào)》：“楊非常癡迷于設(shè)計(jì)。”在IBM時(shí)代，戴維·希爾幾乎見不到首席執(zhí)行官?？涩F(xiàn)在，他一天見過(guò)楊元慶三次，每次都會(huì)被問(wèn)“嗨，你又有什么新點(diǎn)子?”或者“怎樣才能讓更多的年輕人喜歡上我們的ThinkPad?”

楊遠(yuǎn)慶從不會(huì)在成本控制上給戴維·希爾壓力。而以前在IBM有句著名的話，對(duì)于設(shè)計(jì)師們來(lái)說(shuō)，“成本就是我們頭頂上的那朵烏云”。

大規(guī)模的品牌推廣早已經(jīng)拉開序幕2011年，聯(lián)想在全球范圍內(nèi)展開了“航空站比賽”。來(lái)自美國(guó)、埃及、西班牙和印度的幾組年輕人，最后在美國(guó)國(guó)家航空航天局親身體驗(yàn)了失重的美妙感覺。而這一活動(dòng)全程都在YouTube上直播，點(diǎn)擊率高達(dá)5000多萬(wàn)次。

2012年誓師大會(huì)上，楊元慶號(hào)令眾人，在歐美成熟市場(chǎng)上強(qiáng)力推進(jìn)消費(fèi)型業(yè)務(wù)。

“如今在美國(guó)Best Buy(百思買)，我們跟惠普配置一模一樣的電腦，都必須要低50美元，才能進(jìn)店銷售。”楊元慶告訴《外灘畫報(bào)》，“聯(lián)想現(xiàn)在最大的劣勢(shì)就是品牌。”銷售出身的楊元慶嫻熟地指出：“50美元，對(duì)于一個(gè)只有500(美)元售價(jià)的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，就是很大的一塊利潤(rùn)。”他決心親自挽起袖子來(lái)抓品牌建設(shè)。

事實(shí)上，原來(lái)在蘋果負(fù)責(zé)全球廣告和營(yíng)銷的副總裁戴維·諾曼，早已經(jīng)被請(qǐng)到了聯(lián)想。

“只要是楊元慶親自來(lái)干的事情，幾乎沒(méi)有不成的。”一位聯(lián)想員工透露。并購(gòu)之后，聯(lián)想在歐洲的交易型業(yè)務(wù)一度無(wú)法復(fù)制成功。但后來(lái)，楊元慶親自出馬，立見成效。

2011年全美曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)一次電腦質(zhì)量調(diào)查，聯(lián)想領(lǐng)先于惠普和戴爾。而其全年在歐美成熟市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)規(guī)模，則在這一年第一次超過(guò)了中國(guó)。“現(xiàn)在，聯(lián)想的品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的。”戴維·諾曼說(shuō)。

楊元慶則看得更遠(yuǎn)：“在PC+時(shí)代，產(chǎn)品形態(tài)會(huì)和PC時(shí)代完全不同。智能手機(jī)、智能電視將包含軟件、應(yīng)用等方方面面。所以，我們首先要建立起一個(gè)生態(tài)環(huán)境。可是如果你根本沒(méi)有品牌，沒(méi)有準(zhǔn)備好的話，就不會(huì)成功。”

現(xiàn)在，聯(lián)想電腦看起來(lái)似乎更像奢侈品Prada。“我給它專門寫了一首歌，還請(qǐng)人調(diào)出了一款特別的香氛。”魏江雷一邊打開U300s的翻蓋，一邊說(shuō)道。他還在上海、北京兩地挨個(gè)拜訪了向京、穆炎等藝術(shù)家。“我請(qǐng)藝術(shù)家給它設(shè)計(jì)了一款禮服、一味甜點(diǎn)，好讓人從聽、聞、視等五覺來(lái)感知它。”

在他們?cè)O(shè)計(jì)的互聯(lián)網(wǎng)動(dòng)畫廣告中，一個(gè)黃色的Idea氣球飄在一臺(tái)U300s旁邊，氣球系在U300s上，帶著筆記本電腦升到空中，隨風(fēng)飄去。廣告語(yǔ)是“U300s比空氣還輕，也比MacBookAir輕”。

“對(duì)，這是和蘋果在打擂。”楊元慶說(shuō)，“而且，我們一定會(huì)贏。”

B=外灘畫報(bào)

Y=楊元慶

“在美國(guó)就要按照他們的方式來(lái)”

B: 聯(lián)想的每一個(gè)人都經(jīng)歷了國(guó)際化的心路歷程。你的心路歷程是什么?

Y：我一開始就是抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)來(lái)的。最初，我對(duì)美國(guó)文化了解很少。你知道我們以前很少出國(guó)，也不知道國(guó)外是怎樣的。我也從來(lái)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)一個(gè)國(guó)際化的大公司，但是后來(lái)經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)就慢慢掌握了。就像演講，我慢慢知道里面需要加一些幽默的東西，在臺(tái)上要和別人互動(dòng)。比如在美國(guó)，表?yè)P(yáng)時(shí)我會(huì)讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員站起來(lái)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)這是很特別、很開心的感受。在中國(guó)頒獎(jiǎng)，人們或許會(huì)穿著西裝，抱著花，整整齊齊坐著。但是，在美國(guó)我就要按照他們的方式來(lái)。最初，我演講或者開會(huì)都是中國(guó)式的，大家覺得比較單調(diào)，英文叫做boring。

B:這次你演講完，大家都站起來(lái)鼓掌，據(jù)說(shuō)這在美國(guó)很少見?

Y：美國(guó)人是發(fā)自內(nèi)心才會(huì)這樣。我們公司是不會(huì)安排人起立鼓掌的，也安排不了。大約他們覺得我的英語(yǔ)水平提高了?(笑)還有一點(diǎn)，我覺得我把戰(zhàn)略說(shuō)得比較透，大家打起仗來(lái)更加有目標(biāo)、有對(duì)策。不管如何插科打諢，戰(zhàn)略還是要講清楚的，這是誓師大會(huì)的目的。

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B:你剛才提的那張十年前的老照片還在嗎?十多年前你們?nèi)ス韫热〗?jīng)，對(duì)你觸動(dòng)最大的是什么?它算不算國(guó)際化夢(mèng)想的開始?

Y：那張照片我一直保存著。當(dāng)時(shí)觸動(dòng)最大的就是覺得人家的公司真大、真國(guó)際化。那時(shí)，我們本來(lái)覺得自己蠻成功的，每年業(yè)績(jī)翻番，中國(guó)市場(chǎng)份額也快占到30%了?？膳艿焦韫纫豢?，人家的營(yíng)業(yè)額都幾百億美元了，可我們卻只有二三十億美元，差距很大。

我們幾個(gè)都很有抱負(fù)。將來(lái)我們就是要和他們一樣大，一樣的國(guó)際化。

那時(shí)候，我覺得更多的是年輕人的沖動(dòng)。但成功并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，我的心里就有底了，而不光是沖動(dòng)。至少今天我已經(jīng)知道自己將來(lái)會(huì)如何發(fā)展，未來(lái)的路該怎么走。

相關(guān)人物： 楊元慶 聯(lián)想集團(tuán)

“傳統(tǒng)PC不會(huì)被取代”

B:國(guó)際化聽起來(lái)是一個(gè)宏觀的戰(zhàn)略，那么具體戰(zhàn)術(shù)上你有什么秘訣?比如，你是用什么方法來(lái)考察市場(chǎng)的?大家都說(shuō)你是一個(gè)“深度思考者”?

Y：我最主要的方法就是讓自己沉下來(lái)想東西，但更重要的還是要和團(tuán)隊(duì)一起研討。

我覺得一個(gè)人的眼光必須宏觀，戰(zhàn)略是第一位的。比如現(xiàn)在從PC到PC+，從客戶端到云端，消費(fèi)化的一些趨勢(shì)，你都要看明白。聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)是一個(gè)深度挖掘的團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)在充分分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，來(lái)討論戰(zhàn)略。

如果說(shuō)到具體的市場(chǎng)，比如印度，三年以前它其實(shí)虧損得很嚴(yán)重。后來(lái)，我們制定了一個(gè)策略就是先止血，我們不求發(fā)展，但不能有太大的虧損。我先把業(yè)務(wù)縮減到一定程度，人砍到一定數(shù)字，只要保證業(yè)務(wù)健康。在此基礎(chǔ)上再去尋求發(fā)展。結(jié)果，一切都非常順利，印度很快就出現(xiàn)了盈利性增長(zhǎng)?，F(xiàn)在，聯(lián)想在印度的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了14%。我們期待未來(lái)能在那里成為第一。

所以，作為管理者在每一個(gè)階段都要找到重點(diǎn)。這一方面，我和以前的CEO不太一樣。他們基本上是拿著財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行管理的。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，只有兩個(gè)英語(yǔ)單詞最重要，top line和bottom line，中文意思是營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)。

以前的CEO們每年都要定這兩個(gè)數(shù)字。到了年底，做到就是好，做不到就是不好。稍好一些的CEO，可能還會(huì)深度挖掘一下，為什么做得好，為什么做不好?但是那幾個(gè)為什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)級(jí)別上。我覺得公司管理在邏輯上，應(yīng)該是先講戰(zhàn)略。戰(zhàn)略對(duì)頭了，這些財(cái)務(wù)數(shù)字不就自然而然出來(lái)了嗎?

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B:我們注意到你有一個(gè)與眾不同的觀點(diǎn)，就是很多人認(rèn)為傳統(tǒng)的個(gè)人電腦發(fā)展到今天已經(jīng)在走下坡路了，甚至?xí)觥？?strong>聯(lián)想卻偏偏相信個(gè)人電腦還有巨大的發(fā)展空間，為什么?難道IBM、惠普和那么多前瞻者都看錯(cuò)了嗎?

Y：很多人覺得電腦業(yè)務(wù)不行了，但我的觀點(diǎn)正好相反：我堅(jiān)信傳統(tǒng)的PC不會(huì)被取代，因?yàn)橛脩魧?duì)真實(shí)鍵盤和更大屏幕的需求不會(huì)消失。

平板電腦和智能手機(jī)會(huì)對(duì)PC市場(chǎng)有一定侵蝕。但是PC自身也將不斷演變，它會(huì)從平板電腦中吸取營(yíng)養(yǎng)。所以，未來(lái)的PC一定會(huì)越來(lái)越輕薄、時(shí)尚，它會(huì)是觸摸屏的，電池使用時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)，連接性也會(huì)更好，可以保持一直在線。

其實(shí)，只要大的方向?qū)α耍琍C依然會(huì)有很強(qiáng)大的生命力。

我覺得未來(lái)3-5年里，全球電腦的銷量，還會(huì)超過(guò)平板。

但從傳統(tǒng)PC拓展到智能電視、智能手機(jī)的趨勢(shì)，畢竟已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。PC在由Winte(l 編注：Windows+Intel)主導(dǎo)和壟斷的技術(shù)架構(gòu)下發(fā)展了30年，現(xiàn)在即將進(jìn)入PC+時(shí)代。

我為什么管它叫PC+時(shí)代呢?因?yàn)樵瓉?lái)PC的形態(tài)只是筆記本電腦和臺(tái)式電腦，現(xiàn)在往下延展是智能手機(jī)，往上延展就是智能電視。無(wú)論尺寸大小，豐富多彩的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容已成為它們的主要功能和應(yīng)用。就算最小的智能手機(jī)，都能擁有過(guò)去PC那樣的計(jì)算、存儲(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)通信能力。

我們必須順應(yīng)巨變。否則，即使我們現(xiàn)在成為PC的老大，未來(lái)也只會(huì)是一個(gè)輸家。