國外媒體撰文稱，不同尋常個人氣質(zhì)以及成長經(jīng)歷使華為創(chuàng)始人任正非罩上了一層神秘面紗。正是在這種個人氣質(zhì)與“狼性”文化的帶領(lǐng)下，華為才排除萬難，從默默無聞的小公司不斷超越，一躍成為全球電信設(shè)備行業(yè)巨頭。

以下為原文：

揭開神秘面紗

上世紀(jì)90年代，華為總裁任正非曾多次訪問美國，希望能從該國的行業(yè)領(lǐng)頭羊身上找到將自己的電信設(shè)備制造工廠打造成全球化企業(yè)的靈感。1992年的中國尚不知信用卡為何物，任正非美國之旅的所有花費都是用他裝在公文包里的3萬美元現(xiàn)金支付的。

16年后，任正非躋身福布斯中國富豪榜前400名，華為已成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商之一，但在美國眼中，任正非仍是外人。他迫切希望贏得美國移動運營商AT&T、Verizon和Sprint的訂單，但2007年美國業(yè)務(wù)僅為2億美元，而當(dāng)年全球市場規(guī)模為230億美元。今年年初，美國以安全問題為由否決了華為對美國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商3Com公司的競標(biāo)。

2008年三月，據(jù)維基解密公布的一份美國電文稱，任正非造訪美國駐廣州領(lǐng)事館，投訴領(lǐng)事館只給予自己單次入境簽證。美國懷疑華為與中國軍方和政府交從過密，對此他惱怒不已。他指出，自己之所以獲準(zhǔn)參軍是因為部隊缺少熟練技術(shù)人員。

雖然圍繞外界對任正非與中國官方聯(lián)系緊密的猜測的爭議之聲阻礙了華為全球化擴張的腳步，但任正非的創(chuàng)業(yè)史證明，華為的成功在很大程度上來自于強烈的個人主義氣質(zhì)，這也是他與世界競爭的力量所在。

任正非謝拒了作者的采訪請求。然而，華為的員工間流傳著大量由他撰寫的信件和文章，有的已經(jīng)坊間公開。華為公司內(nèi)部員工證實這些材料確實出自任正非的手筆，將這些最為全面的資料拼湊起來，就能揭開亞洲最神秘商界領(lǐng)袖的面紗。

即便是對華為總部的四萬名員工來說，任正非也仍就是個遙遠的謎一樣的人物。公司里很少懸掛他的照片，大多數(shù)人只能從他的來信的字里行間了解他。任正非通過郵件發(fā)送文章，其中總是引經(jīng)據(jù)典，令人又愛又敬。一位員工說道，“他是一位卓有遠見的智者。”“他將讓員工了解自己的遠見視為一項挑戰(zhàn)，因此，他在激勵員工上傾注了很多精力。”

局外人的成長與創(chuàng)業(yè)

降生伊始，他自然是這個世界的局外人。任正非1944年10月25日出生在貴州省一個偏遠山區(qū)的農(nóng)民家庭。作為家里七個孩子中的老大，他的日子并不好過。后來，任正非曾在一份內(nèi)部發(fā)型刊物上撰文回憶說，他的父母都是老師，母親不得不常?？拷鑲热铡Ｋ麑懙?，“上高中之前，我從沒穿過一件像樣的襯衣。”。

1963年任正非畢業(yè)于重慶土木工程與建筑學(xué)院，1974年加入人民解放軍，當(dāng)時部隊急需技術(shù)人員，將他招為工程兵。后來，他說自己被排斥在核心圈子之外。他在去年年底寫給員工的郵件中寫到。“在大學(xué)，我不能加入共青團，在部隊服役期間不能加入共產(chǎn)黨。”“我的生活多災(zāi)多難，我被孤立了起來。”

盡管如此，任正非還是脫穎而出了。

他升至副主任，為副團級干部，并與1978年受邀參加全國科學(xué)技術(shù)大會，1982年出席了黨的全國代表大會。第二年，鄧小平指示軍隊裁員，他的部隊生涯到此劃上了句號。

任正非來來回回換了好幾次工作，發(fā)現(xiàn)自己的科學(xué)技術(shù)知識已經(jīng)被技術(shù)的快速進步所淘汰。懷揣著21000塊錢，任正非和他的幾個朋友在深圳創(chuàng)建了華為公司，公司定位是電信設(shè)備的第三方經(jīng)銷商。任正非將公司快速推向價值鏈上游，仿制其它公司的產(chǎn)品。到上世紀(jì)90年代初，華為已經(jīng)在生產(chǎn)自主設(shè)計的產(chǎn)品了。1993年，華為推出了數(shù)字程控交換機C&C08，該產(chǎn)品性能可靠，售價遠遠低于其它系統(tǒng)。

游擊戰(zhàn)術(shù)——農(nóng)村包圍城市

盡管有人認(rèn)為任正非因自己的軍方背景受益良多，但據(jù)德克薩斯大學(xué)達拉斯分校全球戰(zhàn)略教授彭維剛(MikeW.Peng)介紹，華為早期的訂單中只有一小部分來自軍方。實際上，華為采用準(zhǔn)軍事化策略擊敗了那些關(guān)系很硬的競爭對手，這一戰(zhàn)略后被譽為“狼性”。任正非當(dāng)時說，如果將跨國公司比作大象，華為就是老鼠，所以需要敏銳的嗅覺和強烈的競爭意識，輔以企業(yè)精神和奉獻精神。

任正非以智取勝，專注于農(nóng)村市場，先在那里鋪開銷售員隊伍爭取訂單，然后再進軍城鎮(zhèn)市場。他將這些地區(qū)經(jīng)理稱作“游擊隊長”，給他們很大的自治權(quán)，但他后來承認(rèn)，自己并不很清楚地知道該如何管理他們。不過，這確實行之有效。

華為同意組建合資公司，讓當(dāng)?shù)卣ㄟ^年度分紅收回大量投資，從而贏得了當(dāng)?shù)睾褪〖夒娦殴镜挠唵巍５?996年，華為在中國電信交換機市場中所占份額高居第二位。據(jù)學(xué)者丹?布雷茲尼茲(DanBreznitz)和邁克爾?莫福利(MichaelMurphree)對中國經(jīng)濟擴張所做的研究報告《紅色女王的征程》稱，接下來的一年中，任正非面向海外投資，瞄準(zhǔn)供不應(yīng)求的非洲和俄羅斯市場。多數(shù)情況下，華為會向囊中羞澀的發(fā)展中國家的運營商提供軟貸款。例如，據(jù)日本貿(mào)易機構(gòu)(JETRO)撰寫的一篇論文稱，2004年華為共使用中國開發(fā)銀行100億美元的信貸額度發(fā)放貸款，報價比競爭對手低七成之多。

任正非鼓勵員工，特別是研發(fā)崗位的員工拼命工作。彭維剛援引西門子的數(shù)據(jù)稱，歐洲研發(fā)人員的工作時間約為每年1400小時，而華為中國研發(fā)人員的工作時間翻了一番，工資僅為歐洲同行的六分之一。華為的“床墊文化”廣為人知，工程師長時間加班，在辦公室睡覺。

1995年，華為的業(yè)務(wù)還僅限于農(nóng)村市場，但到2000年，公司的年銷售額翻了十倍，達到20億美元。然而，在任正非看來，華為的未來依舊撲朔迷離。

任正非曾一手將年輕有為的光學(xué)工程師李一男提拔至副總裁的位置。但到了2000年卻只能眼睜睜地看著這位比自己小30歲的年輕人離他而去，自己創(chuàng)業(yè)與華為抗衡。隨后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始膨脹，隨之而來的是在撤消管制規(guī)定浪潮的驅(qū)動下，電信投資的黃金歲月。

任正非的生活道路也頗多坎坷。2001年1月8日，在任正非陪同時任國家副主席的胡錦濤訪問伊朗期間，他的母親在買菜途中遭遇車禍。在巴林轉(zhuǎn)機延誤了6個小時，狂風(fēng)大作暴雨傾盆讓他錯過了曼谷轉(zhuǎn)機的時間，都耽誤了他趕赴母親的病榻前。

等他趕到時，母親只能靠呼吸機維持生命。任正非在一份內(nèi)部發(fā)行的雜志中如是說，華為公司員工證實了這一點。他深感自責(zé)。他后來寫道，如果自己能在登機前給母親打個電話，她可能就會晚點出門，現(xiàn)在就能健在。

“華為的冬天”

接下來一個月，他又寫了另一篇題為《華為的冬天》的文章。他在文章中對公司出現(xiàn)的自滿情緒提出了警告，認(rèn)為這可能會導(dǎo)致公司在即將到來的電信業(yè)領(lǐng)域危機中破產(chǎn)。“現(xiàn)在正是春天，但這也表示離冬天并不遠了，因此，我們必須還在春天和夏天的時候就思考冬天所可能面臨的問題。”他表示，華為必須做好準(zhǔn)備。他警告說：“如果沒有任何預(yù)備措施，到冬天時就會被凍死，反之，準(zhǔn)備好了羊毛衣的人就能存活下來。”

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為了保護華為，他將加利福利亞的子公司AvansysPower以7.5億美元的價格出售給了愛默生電氣（EmersonElectric）。當(dāng)時剛剛到深圳總公司工作的IBM駐華為顧問肖恩?劉（ShaunLiu）回憶說，任正非經(jīng)常提醒員工要做好準(zhǔn)備以應(yīng)對危機。

而在風(fēng)光的背后，情況并不好。公司擴張得太快，華為已經(jīng)無力吸收新員工，還因此引發(fā)了混亂。任正非試圖靠自己運營公司，總是給自己加班加點，忙得沒時間打理自己，而公司的問題仍舊很多。整整六個月，他一直都從惡夢中哭著醒來。

IBM顧問讓他意識到，要挽救公司需要付出太多的努力。任正非隨后承認(rèn)公司并沒有可行的長期戰(zhàn)略，并極度缺乏有組織能力的專家。IBM顧問告訴他，未來的發(fā)展重點在研發(fā)和服務(wù)，而不是制造，但是華為首先必須轉(zhuǎn)變其廉價的形象。

任正非去年寫道，2000至2003年間，他“脆弱、崩潰，承受著病痛的折磨，還動過兩次癌癥手術(shù)。”2002年，他寫道：“華為已經(jīng)處在了瓦解的邊緣。”

然而外界看來，情況并非如此：盡管全球范圍內(nèi)，電信基礎(chǔ)設(shè)施投資緊縮，但華為的國際營收仍是從2001年的3.28億美元增長到2002年的5.52億美元。華為在全球40個國家都建立了據(jù)點。

自殺與抑郁

由于IBM對優(yōu)質(zhì)服務(wù)非常重視，加上任正非一直以來強調(diào)的員工奉獻精神，使得華為的員工們幾近崩潰。華為的前非洲運營主管威爾森?楊(WilsonYang)回憶起賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的一個研究案例：客戶們知道他們每周七天每天24小時都能呼叫到華為的技術(shù)人員。一位銷售經(jīng)理在2011年寫給法國里昂商學(xué)院的信中提到，他經(jīng)常一邊與同事慶祝圣誕節(jié)，一邊為客戶維修服務(wù)器。他說：“我們圣誕節(jié)也沒有假日。”

據(jù)香港ChinaLegalBulletin報道，2007年末，華為要求其7000名員工離職，然后與這些人簽訂不受中國《勞動合同法》保護的短期合同。據(jù)《新民周刊》援引任正非的信中內(nèi)容稱：“要如何使我們的員工對人生擁有更為積極和開闊的態(tài)度？”作為一個局外人，他感同身受。他在給員工的信中寫道：“我曾經(jīng)也得過嚴(yán)重的抑郁癥和焦慮癥，但在醫(yī)生的幫助下，加上我自己的樂觀態(tài)度，我的疾病最終完全痊愈。”

一位今年初見過任正非的業(yè)內(nèi)人士透露，任正非當(dāng)時臉色蒼白，身邊的護士在給他量血壓。

隨著華為的發(fā)展，對未來的焦慮也漸漸增多。中國媒體2010年對華為董事會爭斗的報道中提到，任正非計劃將權(quán)力移交給他的一個兒子——但華為方面予以了否認(rèn)。所有這些問題加上任正非與中國軍方扯不清的關(guān)系，迫使華為更加的開放。去年華為還首次公布了公司管理者的名單以及他們的簡歷，但這個舉動只能一定程度上抑制家族企業(yè)式管理的爭議。名單上顯示，任正非的女兒孟晚舟是華為的CFO，他的弟弟任樹錄則在2011年1月加入了公司監(jiān)事會。

去年底，任正非又公布了華為的組織結(jié)構(gòu)，表明公司是由8名高管輪流擔(dān)任董事長職務(wù)的，每人任期為6個月。他表示，這個運營系統(tǒng)可以防止任何部門或個人一方獨大，用他的話說就是：“內(nèi)部的小山頭已經(jīng)在不知不覺中被削平了。”

二月初，華為的內(nèi)部溝通團隊制作的《華為人》雜志使用了一張江口落日照為封面，封面文章題為《一江春水向東流》。而雜志全英文刊載了任正非2011的信件，并附帶了完整的注解，他在信中警告道：“過度依賴杠桿的經(jīng)濟泡沫終將破裂。”

他總結(jié)道：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，不回頭……”

在他寫下這段文字的同一時間，澳大利亞正在計劃禁止華為參與該國390億美元全國寬帶網(wǎng)絡(luò)的競標(biāo)，這是近年來規(guī)模最大的電信基礎(chǔ)設(shè)施交易，而禁止原因是安全問題。