按照王志東的說法，有些技術人員就是為研發(fā)而生，而有些技術人員天生就是管理者，只不過是從技術的門進去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至于自己，10年前他堅定地認為是前者。但現在，他越來越認為是后者。

　　王志東最初揚名是因為寫出了Richwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象征。1992年他與人合作創(chuàng)辦新天地，向管理邁出了第一步。

　　雖然當初不情愿地認為"當總經理是被人推到水里的"，懷著有朝一日還要回來做技術的夢想，但是現實中他卻在管理這條路上越走越遠了：從新天地到四通利方總經理到新浪網總裁再到現在的點擊科技總經理，王志東已經在充分享受著一個管理者的樂趣。甚至點擊科技做的軟件就是管理軟件，到今年上半年，其終端產品的累計銷量已經突破10萬套。

從技術人員轉變?yōu)楣芾砣藛T，一開始最容易犯的錯誤是什么？

　　遇到問題喜歡躲。技術人員并不是碰到什么問題都躲，碰到技術難題他會迎難而上。但是碰到人的難題就會有畏難情緒。

　　技術人員總是希望能找個好的環(huán)境，好的老板。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老板不行，我就跳槽，其實就是一種逃避。這是典型的技術人員心態(tài)，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態(tài)在當時的環(huán)境下不存在時，只有自己去創(chuàng)造這個環(huán)境，要創(chuàng)造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。

　　最初在新天地，1993年公司出現了矛盾，我當年比較意氣用事，主動提出不干了。我寫了辭職信，把軟件打包好，交給他們，我沒提任何條件，我的意思是，什么都歸你，我走人，我只要保持我的自由就行。但是，事后依然被新天地糾纏了很長時間。新天地的經歷告訴我遇到事情不能躲。

轉型的過程中是不是經歷很多痛苦？

　　從1993年到1997年是我轉型管理的過渡期，之前我是一個純粹的技術人員，之后我完全成了一個管理者。1993年底四通利方成立，我擔任總經理。1997年四通利方公司的改組和結構調整告一段落，也就是在這一年我寫下了最后一行商業(yè)代碼。后來在新浪做的完全是管理工作。

　　這個轉變過程一開始我是抵觸的。我不愿放棄這個手藝-比如你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來去做別的事。轉到另外的領域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。后來我就采取所謂的"甜檸檬心理"-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當我不得不接受管理職責的時候，我就只好樂意接受并品味其中的快樂。一品味發(fā)現其實也不錯。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實你喝多了，就會品味到其中的香醇。

您采取了哪些方法向管理者轉變？

　　首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂"拜師"指的是"一字之師"，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學到很多東西。你可以請他吃飯，然后趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢。甚至有時候就可以找本公司的員工："來！給我講講，平衡計分卡是怎么回事？"關鍵是你得放下架子。這樣要比我自己翻書效率高很多。

　　我現在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學的一位管理專家吃飯時，他提到了"敏捷組織"這個概念，這使我腦子一亮?；貋硪院笪乙徊?，發(fā)現這個概念正好和我們的產品很切合。我很喜歡參加一些企業(yè)家的聚會活動，在這些場合，你可以得到很多信息，開闊思維。

　　第二，就是要不斷地體會和總結。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學。比如風險投資，當時我在四通利方時拜師都沒法拜，國內沒有懂這個的人。但我當時隱隱約約知道一些概念，我就自己創(chuàng)造機會，用了兩年多時間終于成功融資。當時我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內，懂國內的不懂國外。還有的懂產業(yè)不懂資本，懂資本又不懂產業(yè)。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經驗一起做判斷。

　　第三，我覺得很重要的，也值得向那些準備向管理轉型的技術人員推薦的是讀一些哲學書。我現在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學書，進行過一些哲學思考有關。有一個觀點對我影響非常大，就是同構理論。同構理論認為任何體系都存在一種對應關系。你可以用做電路的腦袋去做軟件，也可以用做軟件的腦袋做管理。

技術人員從哪一個領域入手轉型管理容易一些？

　　技術人員首先進入公司的戰(zhàn)略層面，從這個層面進入管理比較自然，也容易往上提升。

　　因為技術方案其實是在戰(zhàn)略的統(tǒng)領之下的。我在做中文之星的后期其實已經形成了和微軟打打談談的競合戰(zhàn)略。在做四通利方的時候我把這種思路貫徹和實踐-這是一個戰(zhàn)略，并不是技術。后來的發(fā)展包括我怎么運用OEM策略，和微軟怎么合作，和PC廠家怎么合作等。

　　我首先是把技術變成技術戰(zhàn)略，再變成產品戰(zhàn)略，最后上升到公司戰(zhàn)略。由此就慢慢關注到和資本的合作、公司人員的安排等。而不是說一個技術人員突然沖到市場前線去打單去了，這樣成功的幾率就小了。

一旦轉型成功，技術人員發(fā)揮出的威力是不是也更巨大？

　　對。技術人員雖然轉型管理，但應該時刻用一只眼睛去關注技術，因這是你的獨特優(yōu)勢所在。2001年我們成立點擊科技的時候，我就想到要做協同軟件。當時國際上并沒有這樣一個行業(yè)分類，我甚至不知道這個軟件該叫什么。直到2002年我才查到一篇國際上的文章，當中描述的一類產品和我們的產品很像，所以2002年8月我才正式說我們的產品是協同軟件。到這兩年，協同軟件開始熱起來了。

　　如果我不是搞技術出身的，我就很難有這樣的眼光。我知道哪些是可行的。如果沒有技術背景，我就很難從技術和產業(yè)兩個方面來判斷。

今年2月您攜手點擊科技的領導團隊亮相，給外界留下很深印象，你如何培養(yǎng)自己的領導力？

　　有的管理者不管什么樣的人，上來就可以領導，有的管理者只能領導一些類型的人。我是屬于后一種。

　　現在我越來越希望通過周圍的人，通過自己的管理團隊來領導，這樣構建領導團隊就顯得很重要。我挑選合作伙伴，第一要志同道合，理想和行為方式互相能夠認同。

　　第二，我比較愿意去選不同背景的人。希望我的短處能夠被周圍的人彌補，同時他們也有讓我學習的地方。比如現在我們的管理團隊中，有我這樣土生土長的，有海歸，也有在外企工作過的。有做軟件出身的，有做硬件出身的，也有原來搞投資的。同樣做一件事情，同時會有很多人從不同的角度來思考，這樣就彌補了我的盲點。這就是"管理帶寬"。