個人理解：參與式管理

好的領導總是能身體力行地參與管理工作。

領導與管理是一項工作的兩個方面，再大的格局也要腳踏實地從小處著手，一筆一筆地去描繪。

如果每個人的缺點遲早都會暴露出來，那越早越好，特別是管理者的缺點。

管理者既要疏通水管，又要寫詩歌

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有效的管理者(領導者)應擁有什么素質?管理大師明茨伯格從各種各樣的小冊子里收集并整理出了52種答案，也許你能找到更多。

這些素質包括了方方面面，但真的有管理者擁有全部這些素質嗎?

明茨伯格帶來的這幾個小故事，也許比從那些晦澀難懂的文章和書籍里提煉出管理思想更能引發(fā)你對管理的深刻思考。

我的工作是只管大事和小事，而將中間層的管理授權給他人?！上滦抑∷上鹿緞?chuàng)始人

管理炒雞蛋

多年前的一個早上，我乘坐美國東方航空公司的飛機從蒙特利爾去紐約。這是當時世界上最大的航空公司，但很快就關門大吉了。

那個時候，飛機上提供一種叫作“炒雞蛋”的早餐。我跟空姐說：“我在飛機上吃過一些難吃得要命的東西，但這個飯絕對是最難吃的?！?

“我知道”，她說，“我們告訴過他們很多次了，但他們不聽?！?

怎么會這樣?如果他們經營一家墓園，難與顧客溝通，我是可以理解的。但是，一家航空公司的困難在哪里?每當遇到糟糕的服務或設計差勁的產品，我都會好奇： 管理層是否在經營企業(yè)，還是只在看財務報表?

財務分析師當然是要看財務報表的，或許還會用上座率或其他要素來解釋航空公司的問題。但不要相信里面的任何數字，東方航空關門大吉就是因為那些炒雞蛋。

幾年后，我給一群管理人員講了這個故事。我講完后，一個IBM公司的人過來和我講了另外一個故事：

美國東方航空的CEO在最后一分鐘沖進一架航班。當時，頭等艙已經滿客了。我猜這位CEO習慣坐在某個座位上，機組人員就讓已經坐在那個座位上的付費旅客把座位讓給這位CEO，并請這位旅客到后面的經濟艙去坐。

據說由于感到羞愧，這位CEO走到經濟艙(沒提及他是否需要問經濟艙在哪里)跟那位旅客道歉，并介紹自己是這家航空公司的CEO。那位旅客回答道：“哦，我是IBM的CEO?！?

請不要搞錯，問題不是誰的座位被頂替了。恰恰相反，問題在地位上：在他們看來，高一等的艙位比情理更重要。

管理與你習慣坐在哪個座位上沒有關系，但是跟你吃炒雞蛋大有關系。

管理與領導

同樣的，將領導與管理分離，并認為領導高于管理，純屬無稽之談。 這不僅對管理有害，而且對領導力更是有百害而無一利。

有一種流行的說法：領導者來做正確的事，管理者則去正確地做事。這話聽起來很有道理。不過， 等你努力去做正確的事，而不是正確地做它們時，就會知道遠不是那么回事。

有一個關于加拿大皇家銀行CEO約翰·克萊格霍恩(John Cleghorn)的故事：他在去機場的路上給公司打電話，報修一臺出故障的ATM。要知道，這家銀行有上千臺ATM。他是從小處著手進行管理嗎?不，他是在以身作則，當好領導。

一些最好的領導總是能身體力行地參與管理工作。

你被不是領導的人管理過嗎?那滋味肯定會讓你無比沮喪。那么，被一位不做管理的人領導又會是什么感覺呢?這種領導做事肯定離譜得很：他們不可能知道公司下一步要做什么。

斯坦福大學商學院的詹姆斯·馬奇有句話說得好， “領導既要疏通水管，又要寫詩歌。”

所以，我們不要理睬那些領導與管理是分離的說法，而要認識到領導與管理是一項工作的兩個方面。我們難道被那種除了講“大格局”之外什么都不管的遙控式領導害得還不夠慘嗎?

實際上，再大的格局也要腳踏實地從小處著手，一筆一筆地去描繪。

你可能聽過這樣一種說法：我們已經被管理過度了，但領導卻不足。事實恰恰相反， 我們不乏高高在上的領導方式，卻缺乏足夠的參與式管理。

選擇有缺點的管理者

有效的管理者(領導者)應擁有什么素質?你可以從各種各樣的小冊子里找到答案。

麻煩的是，這些小冊子講得都不完整。

例如，在多倫多大學EMBA項目的宣傳冊里沒有“具有基本理解力”或者“善于傾聽”這一條。但不用擔心，其他小冊子上有這些素質。

為此，我收集了所有能找到的小冊子，做了一個大而全的清單，還加上了我最欣賞的幾個素質。該清單附在本節(jié)的末尾，你可以看到， 一共有52個素質。

擁有這52個素質，你絕對可以成為一個極其有效的管理者。 當然，這恐怕就不是一個人類管理者了。

人無完人的管理者

我們把凡夫俗子捧上了神壇;等他們從神壇上跌下來的時候，我們又貶低他們。

但是，即便我們不把管理者放在那個岌岌可危的神壇上，有些管理者還是能不負眾望。為何如此?

答案很簡單： 人無完人，成功的管理者都有缺點，不過他們每個人的缺點在工作上都不是什么特別嚴重的問題。通情達理的人們會以各種方式寬容彼此那些說得過去的缺點。

在管理者素質方面，那些理想化的小冊子簡直錯得離譜。例如，會有人不同意管理者必須“擁有無所畏懼的決斷力”嗎?

再如，英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)把宜家管理成有史以來世界上最成功的零售連鎖企業(yè)之一。

據說，宜家用了15年的時間，“在快速變化的世界里確定了清晰的方向”。

事實上，宜家成功是因為家具界當時并沒有什么日新月異的變化，而宜家改變了這一點。

知人善任

如果每個人的缺點遲早都會暴露出來，那越早越好，特別是管理者的缺點。

實際上，在選擇管理者時，他們的優(yōu)點和缺點所占的權重應該是一樣的。可惜的是，我們往往把注意力放在優(yōu)點上，經常注意到的是“薩利擅長搭建人際關系”或者“魯道夫富有遠見”。如果他們的前任不擅長人際關系或者沒有戰(zhàn)略愿景，人們才應該關注這兩個方面。

實際上，只有兩種方法可以去了解一個人的缺點：跟他結婚或者在他手下工作。但是，那些為高管選擇董事會成員，或為下屬(真是一個可怕的詞)選擇高管的人，何曾在候選人手下工作過呢，更不用說與候選人有過婚姻關系。

所以，在大多數情況下，他們選擇了一些“欺上瞞下”的人：能言善辯，過分自信，能給“上級”留下好印象，但管理“下屬”時卻態(tài)度可惡。

選擇管理者的人最好去聽一聽那些最了解候選人的人的意見。他們還不能去問候選人的配偶，因為現任未免有失公正，而前任則更加有失公正。但是，他們絕對可以去問問候選人下屬的意見。

我不相信管理有什么神奇的魔法。如果說有一個方法可以大大提高管理水平，那就是在招聘過程中聽取候選人下屬的意見。

故事講完了，睡吧。

作者：亨利·明茨伯格，當今世界最杰出的管理思想家之一，經理角色學派的創(chuàng)始人。明茨伯格最知名的著作《管理工作的本質》奠定了他的管理大師地位。他對管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。