在互聯(lián)網(wǎng)職場中，升職帶團隊被每一個職場人視為職業(yè)生涯的重大轉(zhuǎn)折點。

一方面，升職就意味著更豐厚的待遇，更高的收入，能夠滿足個人的物質(zhì)需求。

另一方面，帶團隊意味著自己大小變成了一個「領(lǐng)導(dǎo)」。

這也是一種個人成功的標志，能夠滿足人的精神需求。

更重要的是，成為管理者意味著獲得更穩(wěn)健、更長久的職場生命。

畢竟，以中國互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境而言，除非你天賦異稟，否則一直沖在第一線干活，很難堅持到40+。

非常不幸的是，在大多數(shù)公司，對管理者缺少科學(xué)合理的選拔和成體系的培養(yǎng)機制。

很多人因為專業(yè)扎實、態(tài)度認真、工作有成績，被火線提拔。

這個過程中很少考慮晉升者的管理能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力等軟技能。

晉升完成后，大部分公司也缺乏系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

這也導(dǎo)致不少人成為管理者之后，卻給團隊帶來巨大的困擾和問題，最終甚至讓團隊分崩離析。

作為一個管理者，應(yīng)該具備哪些能力或素質(zhì)才能真正地做到“德配其位”呢？

今天講幾個小故事，和大家一起探討：

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—  1   —

A君是一家獨角獸公司的高級技術(shù)經(jīng)理。

他有15年的軟件研發(fā)經(jīng)驗，在專業(yè)領(lǐng)域積累深厚。

去年跟著上家公司的副總裁來到這家獨角獸公司。

這是A君第一次開始承擔管理職能，帶領(lǐng)幾十人的研發(fā)團隊。

A君習(xí)慣承接業(yè)務(wù)方需求之后，做非常詳盡的拆解和安排。

排期追求小時級的細分，且下屬的技術(shù)實現(xiàn)方式都要通過他同意。

會議室經(jīng)常能聽到他要求下屬完全按照自己想法做開發(fā)的怒吼聲。

有時候，看見下屬相互探討技術(shù)實現(xiàn)方法，A君還會沖上去斥責(zé)一番：為什么這么簡單的實現(xiàn)都不會？還需要討論！

團隊帶了幾個月，下屬們早已打成一片，背后或議論、或訴苦、或痛罵A君。

大家逐漸開始消極怠工，反正做什么都會被罵，那不如什么都不做！

A君無奈自己承擔了大部分攻堅的工作。

每天累的半死，而團隊交付的結(jié)果越來越差，直到影響了線上系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

最終，副總裁跟A君的每一個下屬聊了一次，做出將A君調(diào)崗的決定。

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—  2   —

B君幾個月前剛剛空降到一家小公司做CTO。

在這之前，他一直在一家上市公司擔任技術(shù)總監(jiān)。

加入這家研發(fā)只有100人的公司，他很快搞定了很多棘手的技術(shù)問題，也引進了幾名技術(shù)總監(jiān)。

同時B君建立了一套嚴苛的流程，并淘汰了一批頻繁犯錯的老員工。

一切看起來順風(fēng)順水，他開始成立技術(shù)委員會，抽離出專業(yè)梯隊和管理梯隊。

原本以為CEO會對他的工作非常滿意，沒想到很快就被各種質(zhì)疑：

技術(shù)團隊對公司的業(yè)務(wù)沒有驅(qū)動力、技術(shù)團隊效率下降而成本卻急劇上升、老員工流失過多人心不穩(wěn)。

一時間，B君陷入了自我懷疑的境地，開始努力適配自己，CEO指哪他打哪。

他直接把CEO施加的壓力，透傳給了團隊成員。

很快團隊內(nèi)部也開始對B君產(chǎn)生了質(zhì)疑：這哥們的決策很隨意，讓大家疲于奔命。

甚至連B君自己帶過來的技術(shù)骨干，都對他充滿了不理解。

幾個月后，B君徹底崩潰，無奈離職。

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—  3   —

C君是一家上市公司某部門的事業(yè)部總經(jīng)理。

他對下屬非常嚴苛，永遠會給大家設(shè)定高標。

一旦沒有達到預(yù)期，輕則訓(xùn)斥重則人生攻擊。

工作中，任何一個差錯，對于他而言都不可接受。

并且在下屬完成工作的過程中，幾乎不給予任何幫助和指導(dǎo)。

特別是新加入的二級管理者，C君經(jīng)常會用是否能轉(zhuǎn)正來鞭策他們。

壓抑、擔憂、憤懣、焦慮的情緒充斥著整個團隊。

而團隊逐漸形成了甩鍋文化，不犯錯被大家奉為圭臬。

C君經(jīng)常給團隊成員洗腦：“是公司給了你們平臺和價值，離開公司你們什么都不是“，“不要抱怨，拼命干，我給你的已經(jīng)夠多了！”。

今年疫情來臨之際，C君召開全部門大會。

得意的宣稱：在我的團隊里干的不好的，都是失敗的人，出去也很難找到工作！

慢慢的，人心盡失，骨干紛紛開始離職。

最近，聽說C君因為部門業(yè)績大幅下滑，被CEO各種責(zé)難。

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—  4   —

D君 六年前創(chuàng)立了現(xiàn)在這家在線教育公司。

公司成立沒多久就獲得融資，隨后在線教育風(fēng)口來了。

一路開掛般的成長，更是在去年獲得數(shù)億投資，員工數(shù)也快速增長到數(shù)千人。

本來應(yīng)該是三軍用令、攻城略地的狀態(tài)。 但核心團隊卻在獲得這次融資之后分崩離析。

不少一直跟著D君創(chuàng)業(yè)的元老開始鬧情緒。

原因也很簡單：承諾給核心團隊的期權(quán)一直沒有簽署。

大家找到公司CFO，要求解決問題。

D君知道后召集大家，告知所有人： 因為公司老股東較多，期權(quán)協(xié)議還在籌備過程中。

這一籌備，半年過去了，最初創(chuàng)業(yè)的元老們紛紛開始離開。

同時很多核心部門同時爆發(fā)出各種貪腐現(xiàn)象。

市場營銷費用虛高、獲客成本虛高、甚至是人力資源部洽談的各種項目也遠超市場價。

緊接著，融資寒冬來臨了，而這家公司卻在寒冬前將數(shù)億融資悉數(shù)燒光。

D君開始瘋狂的融資，卻無人接盤。最終賤賣給另一家上市公司。

賣的那一刻，一個老員工都不剩了。

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最后的話

以上4個管理者的小故事，說完了。

總結(jié)下：

1.管理者應(yīng)該學(xué)會授權(quán)，而不是一味控制。更合理的做法是授權(quán)、關(guān)鍵節(jié)點的檢查、資源支持、方向指引。

2.管理者應(yīng)該首先了解上級管理者的預(yù)期，而不是一味埋頭苦干。尤其空降到中小公司當高管的朋友，一定先了解CEO的需求，衡量是否能滿足CEO的預(yù)期。

3.管理者千萬別成為職場PUA，這一定會讓你的團隊分崩離析。

4.創(chuàng)業(yè)公司的管理者要實現(xiàn)員工的夢想，畢竟大家跟著你苦哈哈的打江山，真的不容易。那些罔顧員工利益的創(chuàng)業(yè)者，最終都走不遠。

管理的道路并不平坦，甚至是充滿泥濘。

成為管理者的那一刻，你不再是一個個人貢獻者。

也不意味著你成了一名「領(lǐng)導(dǎo)」，可以高高在上、頤指氣使。

你需要思考如何讓團隊的戰(zhàn)斗力最強。

放下我執(zhí)、真正去成就每一名員工、讓每一名員工都有卓有成效的工作業(yè)績。

這個過程，你更多扮演的是服務(wù)員的角色。

在遇見困難的時候，你又需要扮演向?qū)У慕巧?/span>

我想，恐怕這才是管理的真諦。

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