2016年初，剛好是自己正式進入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域整整20年，此生最大的幸運就是在互聯(lián)網(wǎng)早期邂逅并全情投入，見證并親歷全程。當(dāng)前，中國互聯(lián)網(wǎng)無疑進入了新的更新?lián)Q代周期，所以在接下來的專欄中，我打算多寫寫我認為很可能會在下一波中脫穎而出的雷軍、劉強東、賈躍亭和余承東們。

　　要更好了解雷軍和小米，必須退回到雷軍過去的經(jīng)歷。20年前，剛剛?cè)胄械奈揖秃退嘧R，兩人同齡，開始幾年曾經(jīng)無話不談。很快，我就投身和關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，對傳統(tǒng)軟件、硬件行業(yè)的關(guān)注逐漸淡去。1999年，創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)實驗室，更是對傳統(tǒng)IT業(yè)冷眼相待。這實際上，也決定了我和陷入金山的雷軍之間漸行漸遠。甚至在2002年創(chuàng)辦博客中國之后，我還寫過一段評語，將金山稱為“中國IT業(yè)第一狗熊”，批評金山不專注于WPS等核心產(chǎn)品。太不專注，或者毫不專注，就是當(dāng)時我對雷軍不看好的第一原因。

　　方興東：小米雷軍犯下的四大錯誤

　　當(dāng)然，造成我和雷軍疏遠的最重要原因還在于我坦誠到有點毒辣的評論文章。1998年，我曾經(jīng)認真寫過一篇文章，刊登在《中國計算機報》上，只是這篇文章的題目叫“雷軍栽花”，言意之下雷軍并不是花，而只是栽花的人，是襯托花的綠葉。因為，那時候在我們心目中，求伯君是金山乃至中國軟件業(yè)毫無疑問的第一英雄，尤其是在我這個“挑戰(zhàn)微軟”的旗手眼中。求伯君和雷軍錯位搭配，無疑是最理想的。

　　最近，我才從金山老將的口述中得知，我的評價當(dāng)時演變成了另一個版本，更讓雷軍受傷。說我的評論詞是：“雷軍觸網(wǎng)，不在網(wǎng)中”。雖然，我已經(jīng)記不起我說這句話的時間和場合，但是，我也可以坦然認下。因為，后來雷軍很快開始做卓越，在電子商務(wù)里面沖殺，但是，我始終沒有給予太高的評價。那時候我是亞馬遜的忠實用戶，專注于買賣產(chǎn)品的卓越與我天天瀏覽的亞馬遜一比，實在沒有什么亮點。“雷軍觸網(wǎng)，不在網(wǎng)中”與“雷軍栽花，不是花”屬于異曲同工，真實代表了我那時候的觀點。

　　超越求伯君，超越楊元慶，甚至超越柳傳志，現(xiàn)在想想當(dāng)年雷軍的追求，自己實在有點燕雀看鴻鵠，看低雷軍了。這么多年來，我們彼此保持關(guān)注，隔一兩年吃頓飯，或者去他辦公室坐坐，彼此很客氣，但是始終沒有回到最初的親密。

　　雷軍和周鴻祎兩位湖北人相愛相殺，其實差異巨大。但是，最大的共同點就是都極度渴望被關(guān)注和被認同。小米有個挺有意思的理念，那就是除了“產(chǎn)品皆媒體”，每一個員工皆媒體。雷軍無疑就是小米的第一媒體。周鴻祎當(dāng)然也不自覺地在實踐著這個理念。所以，如果說他們兩人又上頭條了，你不用驚詫，那只是給他們自己又出版了新一期的內(nèi)容而已。當(dāng)然，兩人渴望被關(guān)注的內(nèi)在動因不盡相同。周鴻祎的渴望是因為嚴重缺乏安全感。就像一個如何出彩都得不到父親認同的孩子，必須尋求一次次優(yōu)異表現(xiàn)來躲避和免除父親的下一頓暴打。在一次次過度的自我反應(yīng)和激發(fā)中，緩解和釋放內(nèi)心的擔(dān)憂，找到新的短暫的平衡點。而雷軍則是典型的“長子心態(tài)”，通過自己一次次的出色表現(xiàn)和進步，希望維持模范和榜樣級的形象，得到父親下一次的贊賞。兩者都有著西西弗斯般的色彩，只是一個始終是通過調(diào)皮搗蛋博得關(guān)注的壞孩子形象，一個始終是中規(guī)中矩、慎言慎行三好學(xué)生般的長子形象。兩者都始終過得不輕松，對自己從來沒有片刻的放松。沒有如此年復(fù)一年日復(fù)一日的“修煉”，他們就不可能達到今天的高度。今天所有想簡單輕松就成功的創(chuàng)業(yè)者，都是白日夢。

　　正如周鴻祎認為自己當(dāng)年賣掉3721是一大錯誤一樣，今天雷軍也會說當(dāng)年賣掉卓越是一大失誤。但是，事實上，那一次都是周鴻祎和雷軍第一次真正獲得財務(wù)自由，其潛在的意義和影響不言而喻。那天雷軍叫上我和周鴻祎等朋友去酒吧喝酒，他反復(fù)告訴我做卓越是如何辛苦，做電子商務(wù)的物流管理是如何不堪重負。雷軍的確是發(fā)自內(nèi)心的由衷的興奮和放松。周鴻祎也是一樣。財務(wù)自由使這兩個始終把自己繃得太緊的人放松自己生命中的一部分神經(jīng)，進入了一個可以謀劃更大事業(yè)的新境界，釋放出更大的能量。

　　小米最初幾年，見雷軍還比較容易。對于外界的質(zhì)疑和我表達發(fā)展過快可能失控的擔(dān)憂，雷軍總是說，就當(dāng)是一種試驗吧，大不了失敗了又咋地。再也不是過去金山時期唯恐一不留神就被產(chǎn)業(yè)甩到邊緣的他了。對于那些我曾經(jīng)讓他非常受傷的過節(jié)，第一次釋然了，至少不再重復(fù)提及了。當(dāng)然，高速的小米如同超速的火車，其節(jié)奏決定了他必須繃緊的狀態(tài)。好在，雷軍是程序員出身，絲絲相扣的邏輯，每一行代碼的慎密，確保了雷軍對整體的把控和細節(jié)的掌握。小米沒有脫軌，與雷軍練就的對細節(jié)超級的把控能力密不可分。有一天我們約在他辦公室，他另一個會議還沒有結(jié)束，就讓我在他房間先等會。我看到他還沒有來得及擦掉的白板上部署的下一場非常重要的發(fā)布會。什么時候停頓，什么時候鼓掌，什么時候創(chuàng)造高潮，都是精確到幾分幾秒。完全就像電影腳本，細致程度讓人驚嘆。

　　小米這輛高速列車因為智能手機市場的飽和以及余承東的半路殺出而開始迅速放緩。迄今扣除損壞和淘汰，滿打滿算，小米產(chǎn)品的活躍用戶大概在一億左右。過去，人們有個標準，當(dāng)一種媒體普及率超過20%，就可以稱為具有社會廣泛影響力的大眾媒體。我們活學(xué)活用，當(dāng)一家公司的產(chǎn)品普及率超過20%的臨界點，就真正具備了在全社會立足、具有大眾號召力的大眾品牌。按照中國的人口，就是每天3億的活躍用戶（不是簡單的產(chǎn)品銷量和非實時在線的用戶量）。今天，真正具有每天實時在線的3億活躍用戶的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，基本上還只是BAT三家。而今天小米還有2億的差距?；蛘哒f，小米要達到真正深入人心的程度，需要跨越的是1億到3億用戶之間的鴻溝。而如果小米能夠繼續(xù)保持每年50%以上的增長，只需要兩年時間就可以達到這個關(guān)鍵的臨界點。

　　今天小米發(fā)展面臨真正的挑戰(zhàn)，我們無法改變余承東的脫穎而出，但是，我們至少可以回頭分析一下，過去哪些方面雷軍本來可以做得更精彩，復(fù)盤一下雷軍在前幾年究竟錯失了什么?，F(xiàn)在看來，至少雷軍犯下了四大錯誤：

　　一、首先就是雷軍在上市問題上的自我束縛。不上市的承諾成了自己的緊箍咒。如果小米在2014年最火爆的時候上市（精明獨到的馬云分別在2007年和2014年兩次把準了自己小環(huán)境和外部大環(huán)境的最佳上市節(jié)點），基本可以一舉融資百億美元級的資金，在今天智能手機競爭進入白熱化的紅海階段，金錢是最方便地換取時間的手段。有這筆超級資金作為燃料，足以讓小米的列車在今天依然繼續(xù)保持更快的速度，順利跨越3億活躍用戶的鴻溝。所以在魄力和膽識方面，雷軍終究還是欠缺了一點像馬云那樣敢于捅破天的奮力一擊。錯失了曾經(jīng)擱在眼前的可遇不可求的大好機會。

　　其次，全球化布局。既然是完全基于網(wǎng)絡(luò)空間的商業(yè)模式，在全球化方面有著得天獨厚的優(yōu)勢，不需要像華為那樣經(jīng)歷無數(shù)年的挺進而深入。如果雷軍視野再開闊點，小米的全球化戰(zhàn)略應(yīng)該創(chuàng)業(yè)起步階段就作為最重要的戰(zhàn)略重點之一。至少在2013年就應(yīng)該大刀闊斧走出去。如果再有激進的資本運作，有上市后百億級美元作為全球化的彈藥，那么今天小米如果在歐美、印度和其他國家完成全面部署，使得今天收入有一半來自于國外（或者至少三分之一），那么，今天國內(nèi)市場再慘烈，小米也可以非常從容坦然。

　　三是多元化舉措。雷軍在金山?jīng)]有大成功，一方面與選擇的戰(zhàn)略方向有關(guān)，也與雜亂的多元化有關(guān)。如果非要總結(jié)出一點雷軍做小米的最大蛻變，毫無疑問，就是他從金山時期的極度多元化一下子進入到極度的專注。而今天小米的打法仿佛又讓人看到了金山時候的雷軍。多元化破壞了小米的聚焦的戰(zhàn)略定性，打亂了非常難得的整體感，一言以蔽之，就是多元化讓整個局亂了。就像今天的周鴻祎，雖然慣性依舊，體量依然龐大，但是因為頭緒過多，使得章法凌亂。需要重新聚焦主攻方向和核心競爭力，周鴻祎才能重新找回他獨特市場的殺傷力。類似地，各種壓力之下，雷軍也有點迷失在自己編織的“星辰大海”龐大的生態(tài)夢想中，這無疑是他最大的危險。

　　四是激進的清場思維。業(yè)界流傳小米人一句很經(jīng)典的話：“我們不是來競爭的，我們是來清場的”。低價戰(zhàn)略的確是最具殺傷力，也是見效最快的方式。小米推出的各種產(chǎn)品，都是期望一手滅掉傳統(tǒng)領(lǐng)域的所有玩家，另一手還想封殺互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭對手。如果低價戰(zhàn)略如此簡單有效，那么今天全球的商業(yè)生態(tài)就不可能健康發(fā)展。價格并不是滿足和取悅用戶最重要的因素。

　　有些錯誤犯了就再也沒有第二次機會，而有些錯誤依然可以再度重來。有些學(xué)費再昂貴，也是必須付的。小米發(fā)展到今天，不至于像批評者所描繪的那樣悲觀。只要回到最初幫助自己走向成功的核心上，回到雷軍開創(chuàng)的引領(lǐng)這個時代的網(wǎng)絡(luò)空間思維的軌道上，慢下來的小米依然是可以抵達自己想象不到的新高度。只是因為走了彎路而晚點而已。

　　總之，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的成功充滿了偶然，充滿了各種遺憾，但是成功卻從來不是輕輕松松。