“自動駕駛第一案”——從谷歌3月初起訴Uber侵犯其自動駕駛知識產(chǎn)權(quán)已經(jīng)持續(xù)近一個月。該案直到4月上旬才會宣判，而面對谷歌的步步緊逼，Uber方面至今也未給出一個反轉(zhuǎn)性的回應(yīng)。雖然該案這個月才爆出，但其背后，是谷歌Uber在地圖、出行行業(yè)積怨已久，如今終于迎來了一個爆發(fā)點。

從五年前谷歌投資Uber 2.58億美元，到今天的對簿公堂，雙方到底發(fā)生了哪些恩怨情仇？復(fù)盤兩家公司相愛相殺的五年歷史，可以看到從投資合作到業(yè)務(wù)互搏、挖高層墻腳以至不擇手段奪取自動駕駛技術(shù)的商業(yè)暗戰(zhàn)。

2009年，加州大學(xué)洛杉磯分校輟學(xué)生特拉維斯·卡蘭尼克創(chuàng)辦了一個租車應(yīng)用，Ubercap。頭腦靈活的卡蘭尼克干的是四兩撥千斤的活——承包當(dāng)?shù)厥袌龅拈e置用車，再轉(zhuǎn)租出去。后來他發(fā)現(xiàn)閑置的司機(jī)其實也是一種可以利用的資源，于是后來的事我們都知道，Uber誕生了。

同年的谷歌在大多數(shù)人印象中還是一個搜索引擎，對它發(fā)布的Android2.0都知之甚少，更不要說谷歌Google X那些隱秘的黑科技。但兩年前從斯坦福大學(xué)請來的塞巴斯蒂安特龍創(chuàng)辦了無人駕駛項目，一向以技術(shù)超前聞名的谷歌，悄悄地從基礎(chǔ)而又尖端的控制系統(tǒng)，切入汽車領(lǐng)域，準(zhǔn)備來個底朝天的顛覆。

兩個公司都在接下來的移動互聯(lián)網(wǎng)時代中氣勢如虹，但新興的Uber發(fā)展速度更甚一籌，力壓競爭對手sidecar，以及另一家Lyft，公司業(yè)務(wù)火箭式上升。

2013年，高速擴(kuò)張的Uber謀求新一輪融資，此前“錯投”Sidecar的谷歌當(dāng)然不會放棄這一明日之星。谷歌風(fēng)投提前和卡蘭尼克聯(lián)系上，要趕在其他投資人之前搶到Uber稀缺的份額。面對Uber開出的高價，谷歌并未猶豫太久，最終給出了2.58億美元的投資。有趣的是，在那時，卡蘭尼克就顯出了面對巨頭絲毫不懼的氣質(zhì)：都說拿人手短、吃人嘴軟，但對給出了如此大份額的投資金主，Uber一開始壓根連董事席位都沒想給人留。經(jīng)過幾輪談判，Uber才松了口，讓谷歌母公司Alphabet的首席法務(wù)官大衛(wèi)·德拉蒙德進(jìn)入Uber董事席。

不過摩擦歸摩擦，這樁生意還是讓雙方都受益良多。谷歌風(fēng)投付出2.58億美元，日后估值達(dá)到了35億美金，回報率近14倍；Uber則拿到了高速擴(kuò)張急需的資金，又滿世界地開疆拓土去了。并且，Uber提供的出行業(yè)務(wù)和谷歌地圖高度相關(guān)，這一聯(lián)手可以說是天作之合?；诖耍M管這一結(jié)合在內(nèi)里有不可言說的分歧，表面上顯露的更多是雙方甜言蜜語，你儂我儂，你耕田來我織布，攜手共建新生活的美好圖景。也正是看到兩者在業(yè)務(wù)上的相關(guān)性和資源的互補(bǔ)性，外界紛紛喧囂，谷歌必將收購Uber，把地圖和打車整合。

但谷歌保持了克制，一方面這樣做的風(fēng)險太大；另一方面，世人那時還不了解卡蘭尼克的“狼子野心”——這個“敢于和政府對抗（卡蘭尼克此前創(chuàng)業(yè)時，為保證公司的運營而不給員工繳納個人所得稅）”的狂人，根本不甘于寄人籬下。早年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷困難時，卡蘭尼克睡公司、睡租來的車上，在賭場廁所里洗澡，還不給自己發(fā)工資。度過了所有這些苦痛而孵化出來的Uber，是卡蘭尼克苦難與夢想的結(jié)合，是他的心頭肉，怎會輕易割出。無懼巨頭的底氣來自于卡蘭尼克堅決的信念——Uber就是下一個巨頭。

Uber CEO特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）

今日Uber估值近七百億美元，很大程度要歸功于卡蘭尼克毫不動搖的信念以及圍繞這一信念堅定邁出的擴(kuò)張步伐。然而Uber近來困頓的源頭可以說也是卡蘭尼克——由他一手建立的侵略性的企業(yè)文化讓Uber四處樹敵，把政府、企業(yè)、普通民眾得罪了個遍，在Uber內(nèi)部也形成了一種弱肉強(qiáng)食的生態(tài)。這種侵略性，也在日后為谷歌與Uber的恩斷義絕埋下了伏筆。

卡蘭尼克在Uber和谷歌建立關(guān)系后，立即就開始著手向谷歌要資源。除了利用谷歌地圖做導(dǎo)航支持，卡蘭尼克還要求在谷歌地圖APP中接入Uber的打車服務(wù)。谷歌隨后答應(yīng)了這個要求，Uber卻不開心了。因為谷歌這個接入的時間，給得太晚，“拖慢了Uber利用谷歌入口進(jìn)行快速擴(kuò)張的步伐。”

而除了在反應(yīng)速度上跟不上Uber的要求，谷歌地圖在某些地區(qū)無法提供服務(wù)（比如中國）也讓卡拉尼克大為光火。傻子都知道地圖對一款打車軟件是何等重要，面對中國這樣體量龐大的潛在市場，最關(guān)鍵的地圖服務(wù)谷歌卻給不了。為了快速切入中國市場，Uber在2014年年底與百度達(dá)成合作，接受百度戰(zhàn)略投資，同時由百度提供地圖服務(wù)和百度地圖APP內(nèi)接入。（當(dāng)然，對于長袖善舞的卡蘭尼克來說，合作伙伴肯定是多多益善，因此高德也是合作商之一）對于谷歌來說，這著實有些尷尬——作為一個當(dāng)大哥的，當(dāng)初吸引Uber這個小弟拜入門下的基礎(chǔ)性資源現(xiàn)在卻沒法提供，逼得小弟和競爭對手談合作。但谷歌只能悶聲吃大虧，誰叫當(dāng)初退出了中國大陸。

在中國大陸谷歌任由Uber與競爭對手合作是無奈之舉，不得不放手。然而是可忍孰不可忍，接下來發(fā)生的事情，讓谷歌真正體驗了一把被背叛的滋味。2015年3月，Uber宣布收購地圖初創(chuàng)企業(yè)DeCarte，發(fā)言人稱“將繼續(xù)改善基于地圖的產(chǎn)品和服務(wù)”。話說得很婉轉(zhuǎn)，但聽在谷歌耳朵里分明就是“大哥，小弟我翅膀長硬了，自立門戶去了。”這一天，谷歌風(fēng)投主導(dǎo)投資Uber的馬里斯和克萊恩一定度過了一個不眠之夜——這就是活生生的現(xiàn)代企業(yè)版的農(nóng)夫與蛇的故事。

不過從Uber的角度看，這其實是一件很自然的事。隨著體量的不斷膨脹，Uber產(chǎn)生著越來越多人們出行的相關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)蘊(yùn)含著極大的潛在價值——它不僅指示著城市中的交通流量，為更智慧的交通調(diào)度提供分析基礎(chǔ)；還指出了人們的活動范圍和目的地，這對適時挖掘人們需求，提供精準(zhǔn)的本地服務(wù)有著非常大的意義。在Uber將業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)展至打車以外的本地服務(wù)上時，無論是對于卡蘭尼克個人的巨大野心還是對于Uber的未來發(fā)展，委身于谷歌都不再合適，擁有自己的地圖此時顯得愈發(fā)重要。

2015年6月，Uber又將微軟Bing地圖業(yè)務(wù)收入囊中。Bing提供的完整數(shù)據(jù)意味著Uber在地圖上真正不再完全受制于谷歌。與數(shù)據(jù)一同來到Uber的，還有約100名微軟的圖像技術(shù)工程師，連同之前收購的DeCarte，Uber的地圖團(tuán)隊人數(shù)超過150人。對任何地圖公司來說，這樣一支隊伍都是不可小覷的。同年11月，放棄收購高精地圖廠商Here的Uber又開始了拉幫結(jié)派的活動，和荷蘭導(dǎo)航廠商TomTom達(dá)成合作，拿到了后者提供的全球300多座城市的數(shù)字地圖和交通數(shù)據(jù)。

更讓谷歌郁悶的是，Uber還接連兩次，分別于2015年6月和12月挖走了谷歌地圖業(yè)務(wù)主管布萊恩·麥克蘭登（Brian McClendon）、地圖產(chǎn)品管理總監(jiān)馬尼克?古普塔（Manik Gupta）。

布萊恩·麥克蘭登（Brian McClendon）

谷歌此時對Uber的情感可謂十分復(fù)雜。一方面，Uber擴(kuò)張得越厲害，谷歌那2.58億美元的投資回報就越高；另一方面，這些回報的代價卻是Uber一點點蠶食谷歌在地圖上的統(tǒng)治力。谷歌最初的設(shè)想是以地圖“圈住”Uber，在分工合作中實現(xiàn)價值。然而Uber豈是凡物，這匹志在千里的野馬可受不了束縛，如果你不能為它提供一片草原，那就要做好準(zhǔn)備被啃光家中的草坪。不過對于谷歌來說，這片草坪可是會結(jié)出金子來的寶地，相對于投資Uber獲得的回報，自家地圖延伸開來的數(shù)據(jù)挖掘和本地市場服務(wù)的想象空間顯然更加廣闊。臥榻之側(cè)豈容他人安睡，面對主動發(fā)起挑戰(zhàn)殺進(jìn)自己重要領(lǐng)域的Uber，谷歌發(fā)動了反擊。