尹鐘龍：1944年出生于韓國。1966年畢業(yè)于漢城國立大學(xué)電機(jī)工程專業(yè)。隨即加入三星集團(tuán)。自1969年后一直任職于三星電子公司。在電視業(yè)務(wù)部、研發(fā)部等多個部門擔(dān)任過重要管理職務(wù)。1989年開始擔(dān)任三星電子的CEO。1997年，升任集團(tuán)CEO。用7年的時間，把一家頻臨破產(chǎn)的平庸企業(yè)，引向全球矚目的跨國電子巨頭。   
     
很多人對我的評價已經(jīng)夠多的了，一個勇于制造麻煩的人，一個改變?nèi)敲\(yùn)的人，還有就是，一位管理瘋子。再讓我自我評價還挺難，實際上我也不知道我在哪個方面比較強(qiáng)。

1997年，接到調(diào)令通知的那天晚上，我與李健熙會長在東京一起吃飯。我說感謝讓我管理這么大的公司，但我的能力不夠，所以非常擔(dān)心。李健熙會長的回答是，有什么可擔(dān)心的呢？你會做得很好。

然后我就上任了。

當(dāng)時我們對三星在兩個方面進(jìn)行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，一個是短期內(nèi)為了公司生存，所進(jìn)行的調(diào)整；另外一個是從中長期來考慮，也就是說5年、10年以后公司需要做的事情。

但是到了1998年7月，三星一個月的虧損額已經(jīng)達(dá)到1700萬韓元。就是這個太難以想象的數(shù)目，讓我們被迫召開了一個兩周會議。會議開到最后，我們在新羅飯店開始寫集體辭職信。當(dāng)時氣氛悲壯而壓抑，如果不能在年底之前調(diào)整過來，那么公司肯定會破產(chǎn)。

所以我命令在5個月內(nèi)，裁員30%。在此之前，奉行終生雇傭制的三星從來沒有裁過一名員工，但是到我這里卻完全改變了。

在決斷會議上，我說的第一句話就是：如果這30%的人不離開，那么100%的人，都可能活得不好。我一向是個非常平易近人的人。但當(dāng)時的處境讓我無法給大家留情面。除了裁員之外，我們還對費(fèi)用的縮減、對不良債務(wù)、對沒有利潤的業(yè)務(wù)這3個方面進(jìn)行了及時處理。

但有一點，我絕對自豪的是，我們一直都堅持不懈地認(rèn)為，如果沒有技術(shù)，三星就無法生存。35年前，我們?nèi)莿倓偝闪⒌臅r候，不用說核心技術(shù)，連應(yīng)用技術(shù)，產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)都沒有，都是一切從組裝技術(shù)開始的！然后才有了產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)、產(chǎn)品核心技術(shù)。即便在危機(jī)重重的1997年，我們同樣沒有減少對研發(fā)技術(shù)人員的吸納。當(dāng)時在三星公司，擁有博士學(xué)位的員工人數(shù)是600名，7年過去了，這個數(shù)目已增加到了2400名。 

在品牌建設(shè)方面，我承認(rèn)我們犯過一些錯誤，最明顯的一個例子就是，上世紀(jì)90年代，在銷售產(chǎn)品不是很多的情況下我們在世界最大的幾個機(jī)場內(nèi)的行李手推車上做了廣告。使用過三星產(chǎn)品的消費(fèi)者，一看到手推車的廣告，就能想像到三星是什么樣的公司，但是沒有使用過三星產(chǎn)品的人，卻因為是在手推車上做廣告，而誤認(rèn)為三星是一個制造手推車的公司。所以品牌的清晰定位，就顯得非常重要。

2001年，在三星電子拓展美國市場的關(guān)鍵時期，我們卻做了全面停止和世界上最大的連鎖企業(yè)沃爾瑪合作的決定，把三星產(chǎn)品從沃爾瑪那里全部撤出來。

對此豪賭的考慮是，以低端產(chǎn)品為主的三星電子，再如何努力，也無法提高其在美國市場的品牌形象的。

我們必須尋找新的變革點，那就是放棄所有的低端產(chǎn)品，我們?nèi)鞘謾C(jī)的成功就是因為放棄低端產(chǎn)品，只做中高端產(chǎn)品。在世界手機(jī)市場上70%是低端產(chǎn)品，30%是中高端產(chǎn)品，但是我們放棄了70%，而只做30%。同樣的電視機(jī)、冰箱這些產(chǎn)品也放棄低端，只做高端。

所以，兩年后的2003年是三星有史以來業(yè)績最好的一年(當(dāng)然除了剛剛過去的2004年)。那一年年底，我們召開慶功會，我在會上的第一句話就是，今年很好，但是不知道明年會怎么樣？

我想也許就是在這個事件上，才有人把我定義為“一個勇于制造麻煩的人”的吧。其實，我心里是最明白，我們所面臨的兩個方面的危機(jī)，一個是由于經(jīng)營環(huán)境變化太快，也許我們的業(yè)績會逐年下降；另外一個是，雖然我們每年(銷售額)在增長也有很大的收益，但是2年10年之后是什么樣，5年10年之后會變成我們根本無法想像的程度。

我10年、5年前看到的現(xiàn)在，和實際都不是很相符的。10年前的預(yù)測，和現(xiàn)在只有20～30%吻合，5年前的預(yù)測，也不過只有40～50%吻合。與之前的5年、10年相比，未來50年的變化會更快。所以我們必須早做準(zhǔn)備，把不能想像到的困難，都在實戰(zhàn)中盡可能地克服掉。

有人曾經(jīng)問過我，是更擅長預(yù)見危機(jī)，還是更擅長擺脫危機(jī)呢？我的回答是，預(yù)防危機(jī)更重要，因為所解決的危機(jī)是已經(jīng)發(fā)生的危機(jī)。比如說癌癥，預(yù)防癌癥是更重要的，它無處不在，但你看不到它。而治療癌癥比預(yù)防癌癥更為容易，但治療的效果往往留有后遺癥，或者干脆不能痊愈。這就是我們?yōu)槭裁幢в泻艽蟮奈C(jī)意識的原因。

最后，我想談?wù)勎疫@7年的感觸。我先舉個例子吧：2000年我去參加奧運(yùn)會火炬接力，一個CEO去參加火力接力是非常可笑的，但是我們的對外宣傳部門說，如果我去跑，媒體宣傳會為之增多，宣傳效果就相當(dāng)于用幾百萬美金做的一幅廣告那樣。所以每次奧運(yùn)會我都去跑。

所以我7年來的感觸，就是我在奔跑。就像每次火炬接力時的奔跑一樣，為三星而跑。

我想我將來也是。