華為創(chuàng)始人任正非每次的內(nèi)部講話都會引發(fā)業(yè)界關注，這并不是因為他德高望重的行業(yè)地位，也不是因為他妙語連珠的排比比喻，而是他總能第一個站出來直指華為發(fā)展的要害。

這一次任正非在內(nèi)部指出，“華為消費者BG應該堅持走自己的路，我就是我！不要盲目對標蘋果、三星、小米！”

此前，華為內(nèi)部的一個共識是，華為品牌面對蘋果三星，榮耀品牌負責對抗小米。但早在2011年華為B2C轉型之時，任正非就在一次內(nèi)部講話中提到類似觀點，當時“不瞄準蘋果，走自己的路?！边@為華為終端日后的發(fā)展定了調。

如今，用華為自己人的話來講，消費者BG業(yè)務已進行了一系列轉型。2013年第一階段適應型的轉型已結束，2014年第二階段將與其他廠商開始硬碰硬的接觸。

根據(jù)IDC統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2013年華為智能手機的出貨量位居世界第三，市場份額達4.9%，華為有了和對手同場競技的底氣。而另一方面，華為終端的市場增長驅動力主要來自海外，中國區(qū)僅增長了20%多。

同時，面對小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非傳統(tǒng)模式的攪局，華為終端也不得不尋求“照貓畫虎”式的轉變，榮耀便是這樣一個產(chǎn)物。

據(jù)騰訊科技了解，起初的任正非對華為轉型做終端的線路是疑慮大于支持。他認為終端的發(fā)展會很快，但是機會不一定屬于華為。

華為此前的運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業(yè)模式，另一個輪子是技術創(chuàng)新。華為較有優(yōu)勢的管道都具備這兩個輪子，而在終端基本不具備。但華為不應把所有的生存希望寄托在運營商身上。

如果說2011年那次的定調是對華為終端轉型的第一次，那么2012年則有了第二次定調，即“一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷”。也正是這一次，華為終端逐步弱化了運營商模式的思路，從而樹立了自己的模式，那一年推出的榮耀和P1也獲得了較好的反饋

第二次定調之后，在保持現(xiàn)有運營商渠道的基礎上，華為開始嘗試社會渠道與電商渠道。不過初次嘗試電子商務的華為，似乎一開局就面臨渠道沖突的“見招拆招”。好在后來理清了不同渠道產(chǎn)品定位定價，尤其是對電商平臺的梳理。

電商品牌榮耀成華為突破口

華為電商的試水可以說達到了任正非對終端發(fā)展的預期，甚至令其對互聯(lián)網(wǎng)銷售有了更大的設想，包括后來的“賣阿根廷牛肉”故事。

任正非對華為終端的發(fā)展有過四點明確指示：要有盈利能力、要有持續(xù)發(fā)展的能力、不能出現(xiàn)惡意庫存、要管理好風險。

做到這四點，電商榮耀的先行至關重要。

據(jù)華為內(nèi)部人士透露，任正非此前一直反對終端去做所謂的渠道，因為去做渠道得一家家去談，成本太高，而應該發(fā)展低成本的電商?！拔覀儍?yōu)先發(fā)展低成本、猛發(fā)展低成本的，改變格局?！?/p>

針對依然存在的榮耀與華為其他產(chǎn)品有沖突的問題，任正非在內(nèi)部講話中曾強調，只要有利于發(fā)展，各自可以考慮獨立運作。于是去年年底，電商品牌榮耀獨立。

嚴格意義上說，榮耀并非一個全新品牌，其前兩代在電商市場都不算成功，到了榮耀3C雖然利潤微薄，但是成功吸引了電商市場聚焦，目前已成為擁有至少400萬用戶的手機品牌。

華為終端轉為追求高利潤模式

面對激烈的市場競爭，華為終端如何繼續(xù)發(fā)展仍是一個關鍵問題。

任正非給出了第三次內(nèi)部定調，“我希望消費者BG不要在勝利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以電商也不要說銷售額，要說能做到多少利潤。終端沒有粘性，量大而質不優(yōu)，口口相傳反而會跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起你們發(fā)燒?！?/p>

言外之意，華為終端要脫離規(guī)模效應，向高額利潤追求，而電商低成本、差異化的路線可以先試，但要堅持自我。

目前，在華為“端、管、云”的整體戰(zhàn)略下，華為終端正以消費者為中心構建具有全球影響力的消費品牌。榮耀品牌則將面對電商渠道這一日益重要的細分市場進行戰(zhàn)略布局，并與母品牌形成明顯的品牌差異化，以利于華為在電商市場獲得更多競爭優(yōu)勢。