作者：劉祖軻

華為一直奉行的是中央集權(quán)，但在此基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)。20年來，華為不斷因應(yīng)環(huán)境和自身的變化，雖然“謹(jǐn)慎”、但一步步總在向前地探索出了一條適合自己的分權(quán)之道和授權(quán)之術(shù)。

在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單。在這段時(shí)間，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。這段時(shí)期的高度中央集權(quán)，防止因權(quán)力分散而造成失控，避免了華為的夭折。

隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和組織的放大，華為開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機(jī)制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊(duì)形，進(jìn)行了權(quán)力的重新分配。這是一次從下到上，從一線到后方的權(quán)力重鑄。華為取得的成績(jī)離不開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型及終端市場(chǎng)的突破，但權(quán)力的合理分配和組織運(yùn)營(yíng)效率的提升也居功至偉。

但世界上沒有一成不變的真理，總部則依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動(dòng)權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級(jí)分解，而在中國(guó)傳統(tǒng)文化當(dāng)中，“人治”的觀念可謂根深蒂固。

延續(xù)到企業(yè)管理領(lǐng)域，也是如此。任人唯親、高度集權(quán)是人治型企業(yè)的兩大重要特征。這導(dǎo)致在這樣的企業(yè)當(dāng)中管理具備很大的秘密性、隨機(jī)性和不可預(yù)知性。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)靠人緣、關(guān)系與情面，管理憑經(jīng)驗(yàn)、感覺，控制靠隨機(jī)和自覺。隨著世界經(jīng)濟(jì)大同，東方傳統(tǒng)與西方理念正面交鋒，人治與法治、集權(quán)與分權(quán)之辯也愈發(fā)激烈。

對(duì)于這個(gè)問題，我的解答是：沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和自己的實(shí)際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規(guī)范化、專業(yè)化、國(guó)際化，告別老板“一言堂”，合理的分權(quán)與授權(quán)是必然要走的道路。只不過是在不同的場(chǎng)合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。

一個(gè)人獨(dú)享的權(quán)力是無效的權(quán)力，因?yàn)闄?quán)力不是養(yǎng)在家里的寵物，也不是供獨(dú)自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權(quán)力必須分給手下，才能調(diào)動(dòng)他們的積極性，共同辦成大事。歷史上的帝王，大多善于專權(quán)而不善于分權(quán)，大大地降低了治理的效率，成了社會(huì)發(fā)展的包袱，不可不引以為戒。

以華為為例，便一直奉行的是中央集權(quán)，但在此基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)。這么多年以來，華為的副總裁林立，但每個(gè)副總裁的權(quán)限都受到了嚴(yán)格限制，互成犄角之勢(shì)，頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味，但盤算下來倒還真沒有什么“功高鎮(zhèn)主”的，任正非的兵法權(quán)謀果然厲害。