三星十年“浴火重生”
[導讀]韓國三星電子2009年實現(xiàn)收入1178億美元，由此超過惠普成為全球銷售收入最高的科技公司。在1998年的亞洲金融危機中，三星曾負債170多億美元，幾近破產(chǎn)。短短十多年間，三星“浴火重生”：2002年，股票市值超過了索尼；
韓國三星電子2009年實現(xiàn)收入1178億美元，由此超過惠普成為全球銷售收入最高的科技公司。在1998年的亞洲金融危機中，三星曾負債170多億美元，幾近破產(chǎn)。短短十多年間，三星“浴火重生”：2002年，股票市值超過了索尼；2005年，又以149億美元品牌價值名列《商業(yè)周刊》品牌價值排行榜第20位；2009年，三星凈利潤超過日本15家領(lǐng)先科技公司的總和。
對苦苦思索如何從“微笑曲線”底端向上攀爬的中國企業(yè)而言，三星之路，無疑是值得借鑒的。
重塑三星的，是公司創(chuàng)始人李秉哲之子李健熙和1997年出任CEO的尹鐘龍。1988年，李健熙正式宣布要“二次創(chuàng)業(yè)”，打造21世紀世界級超一流企業(yè)。三星人觀念的新生，來自一個廣為流傳的故事：1993年，三星20多位高管來到美國洛杉磯，目睹了三星產(chǎn)品在電子賣場里無人問津落滿灰塵的尷尬現(xiàn)實。為讓三星人覺醒，三星先后組織了1800名高管去日本和歐美進行自醒之旅。隨后，三星掀起了“除了老婆孩子，一切都要改變”的變革浪潮。
三星的奇跡，首先因為戰(zhàn)略的成功。戰(zhàn)略的精髓在于選擇做什么和不做什么。針對三星臃腫復雜的業(yè)務體系，李健熙提出要徹底改變“只追求商社數(shù)量而不追求質(zhì)量”的壞習慣，只保留最重要最有盈利前景的核心業(yè)務，為此，三星集團將富川半導體工廠賣給了美國仙童(Fairchild)半導體，將重工業(yè)的建筑機械賣給沃爾沃，*車賣給CLARK，所持韓國惠普45﹪的股份全部出售給惠普公司，并把集團內(nèi)的飛機、機床、發(fā)電設(shè)備等非主流行業(yè)全部剔除。三星把大量資產(chǎn)出售獲得的資金投入到研發(fā)、設(shè)計和營銷中，不斷積蓄實力、提升產(chǎn)品形象。1993年至1999年，三星廣告開支增長了5倍，研發(fā)投入增長了3倍。1999年，三星聘請美籍韓裔EricKim主管營銷，他大膽出擊，把三星的年度營銷預算增加了一倍，達到30億美元。
其次是品牌的重新定位。三星在五年之內(nèi)僅就芯片領(lǐng)域就投資了190億美元。三星于1990年推出第一個能全面運作的16兆比特芯片，1992年，首次跟日本同步推出了最新一代的DRAM存儲器。2002年，三星請來了IBM的設(shè)計神童湯姆·哈蒂為三星的設(shè)計師們授藝。因為三星認定：“創(chuàng)造力將成為商業(yè)競爭的關(guān)鍵，我們必須雇傭最頂尖的人才，一個天才的經(jīng)濟價值可能會超過10億美元”。1998年至2002年，三星共獲得了17項美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的工業(yè)設(shè)計獎，獲獎總數(shù)與蘋果公司持平。2008年，三星獲得的美國專利數(shù)居全球第二。在記憶芯片領(lǐng)域，三星產(chǎn)品的價格比行業(yè)平均水平高17%，因為它60%的產(chǎn)品都是為戴爾、微軟、諾基亞等公司定制的，而這背后的支撐來自其強大的技術(shù)積累。
再次，是速度和執(zhí)行力制勝。尹鐘龍一再強調(diào)：在如今的商業(yè)競爭中，如果你比別人慢了兩個月，你可能就沒有機會了。為此，三星大刀闊斧再造組織，壓縮組織層級，加快新產(chǎn)品、營銷計劃的反應速度。1998年，三星裁減了30%的雇員，出售了100多項非核心業(yè)務。三星從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品上市，1997年時需要14個月，而到2003年已降到只需要5個月。與此同時，三星的主要考核指標從銷量和產(chǎn)量轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和質(zhì)量。三星還引入了“生產(chǎn)線叫停計劃”：任何員工只要發(fā)現(xiàn)一件有缺陷的產(chǎn)品，都可以叫停整個生產(chǎn)線，直到找出并解決問題為止。
一般認為，軟件和內(nèi)容最為賺錢，但三星沒有涉足軟件產(chǎn)業(yè)，堅守硬件制造；在外包成為時尚的今天，三星大量自建工廠。三星也沒有簡單滿足于一兩件秘密武器，而是通過多元化和垂直一體化建立自身的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。三星是全球最領(lǐng)先的芯片和液晶顯示器生產(chǎn)商，這為其電子產(chǎn)品提供了強大競爭力。在CEO尹鐘龍的看來：“如今，每個人都能獲得同樣的技術(shù)，但是這并不意味著大家都能制造尖端產(chǎn)品。離開制造業(yè)，三星將會失敗”。反觀我國家電企業(yè)在液晶顯示屏等核心部件上受制于人的被動局面，三星的戰(zhàn)略的確富于遠見。
同樣面對升級轉(zhuǎn)型，TCL、聯(lián)想、明基、上汽、吉利選擇了收購發(fā)達國家品牌，但到目前為止的經(jīng)歷表明，成功的道路上沒有太多捷徑可走。三星、華為、宏基則啟示我們，唯有清晰的戰(zhàn)略、變革與創(chuàng)新的勇氣、肯下苦功夫的“傻子+瘋子”精神，才是穩(wěn)操商業(yè)競爭勝券的正途。
當然，李健熙的入獄事件，不僅使三星遭遇重創(chuàng)，更揭示了三星在管理透明度和公司治理方面的缺陷。三星要實現(xiàn)在2020年躋身全球前五大品牌的目標，前面還有更大的挑戰(zhàn)。
對苦苦思索如何從“微笑曲線”底端向上攀爬的中國企業(yè)而言，三星之路，無疑是值得借鑒的。
重塑三星的，是公司創(chuàng)始人李秉哲之子李健熙和1997年出任CEO的尹鐘龍。1988年，李健熙正式宣布要“二次創(chuàng)業(yè)”，打造21世紀世界級超一流企業(yè)。三星人觀念的新生，來自一個廣為流傳的故事：1993年，三星20多位高管來到美國洛杉磯，目睹了三星產(chǎn)品在電子賣場里無人問津落滿灰塵的尷尬現(xiàn)實。為讓三星人覺醒，三星先后組織了1800名高管去日本和歐美進行自醒之旅。隨后，三星掀起了“除了老婆孩子，一切都要改變”的變革浪潮。
三星的奇跡，首先因為戰(zhàn)略的成功。戰(zhàn)略的精髓在于選擇做什么和不做什么。針對三星臃腫復雜的業(yè)務體系，李健熙提出要徹底改變“只追求商社數(shù)量而不追求質(zhì)量”的壞習慣，只保留最重要最有盈利前景的核心業(yè)務，為此，三星集團將富川半導體工廠賣給了美國仙童(Fairchild)半導體，將重工業(yè)的建筑機械賣給沃爾沃，*車賣給CLARK，所持韓國惠普45﹪的股份全部出售給惠普公司，并把集團內(nèi)的飛機、機床、發(fā)電設(shè)備等非主流行業(yè)全部剔除。三星把大量資產(chǎn)出售獲得的資金投入到研發(fā)、設(shè)計和營銷中，不斷積蓄實力、提升產(chǎn)品形象。1993年至1999年，三星廣告開支增長了5倍，研發(fā)投入增長了3倍。1999年，三星聘請美籍韓裔EricKim主管營銷，他大膽出擊，把三星的年度營銷預算增加了一倍，達到30億美元。
其次是品牌的重新定位。三星在五年之內(nèi)僅就芯片領(lǐng)域就投資了190億美元。三星于1990年推出第一個能全面運作的16兆比特芯片，1992年，首次跟日本同步推出了最新一代的DRAM存儲器。2002年，三星請來了IBM的設(shè)計神童湯姆·哈蒂為三星的設(shè)計師們授藝。因為三星認定：“創(chuàng)造力將成為商業(yè)競爭的關(guān)鍵，我們必須雇傭最頂尖的人才，一個天才的經(jīng)濟價值可能會超過10億美元”。1998年至2002年，三星共獲得了17項美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的工業(yè)設(shè)計獎，獲獎總數(shù)與蘋果公司持平。2008年，三星獲得的美國專利數(shù)居全球第二。在記憶芯片領(lǐng)域，三星產(chǎn)品的價格比行業(yè)平均水平高17%，因為它60%的產(chǎn)品都是為戴爾、微軟、諾基亞等公司定制的，而這背后的支撐來自其強大的技術(shù)積累。
再次，是速度和執(zhí)行力制勝。尹鐘龍一再強調(diào)：在如今的商業(yè)競爭中，如果你比別人慢了兩個月，你可能就沒有機會了。為此，三星大刀闊斧再造組織，壓縮組織層級，加快新產(chǎn)品、營銷計劃的反應速度。1998年，三星裁減了30%的雇員，出售了100多項非核心業(yè)務。三星從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品上市，1997年時需要14個月，而到2003年已降到只需要5個月。與此同時，三星的主要考核指標從銷量和產(chǎn)量轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和質(zhì)量。三星還引入了“生產(chǎn)線叫停計劃”：任何員工只要發(fā)現(xiàn)一件有缺陷的產(chǎn)品，都可以叫停整個生產(chǎn)線，直到找出并解決問題為止。
一般認為，軟件和內(nèi)容最為賺錢，但三星沒有涉足軟件產(chǎn)業(yè)，堅守硬件制造；在外包成為時尚的今天，三星大量自建工廠。三星也沒有簡單滿足于一兩件秘密武器，而是通過多元化和垂直一體化建立自身的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。三星是全球最領(lǐng)先的芯片和液晶顯示器生產(chǎn)商，這為其電子產(chǎn)品提供了強大競爭力。在CEO尹鐘龍的看來：“如今，每個人都能獲得同樣的技術(shù)，但是這并不意味著大家都能制造尖端產(chǎn)品。離開制造業(yè)，三星將會失敗”。反觀我國家電企業(yè)在液晶顯示屏等核心部件上受制于人的被動局面，三星的戰(zhàn)略的確富于遠見。
同樣面對升級轉(zhuǎn)型，TCL、聯(lián)想、明基、上汽、吉利選擇了收購發(fā)達國家品牌，但到目前為止的經(jīng)歷表明，成功的道路上沒有太多捷徑可走。三星、華為、宏基則啟示我們，唯有清晰的戰(zhàn)略、變革與創(chuàng)新的勇氣、肯下苦功夫的“傻子+瘋子”精神，才是穩(wěn)操商業(yè)競爭勝券的正途。
當然，李健熙的入獄事件，不僅使三星遭遇重創(chuàng)，更揭示了三星在管理透明度和公司治理方面的缺陷。三星要實現(xiàn)在2020年躋身全球前五大品牌的目標，前面還有更大的挑戰(zhàn)。
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