11月29日在上海召開的媒體見面會標志著飛利浦集團管理委員會主席柯慈雷等17名高管中國之行的結束，新浪科技記者在發(fā)布會現(xiàn)場對飛利浦高層做深入采訪。飛利浦電子集團總裁柯慈雷公布了五項中國策略，種種信息表明，飛利浦準備對中國公司更多放權，東北地區(qū)將成為飛利浦繼沿海地區(qū)以外的新投資重點。

 
　　七天出臺五項中國策略

　　柯慈雷一行17日自11月23日抵京訪問后，7天內(nèi)緊鑼密鼓地安排了多達120項的活動，拜訪了從國務院副總理黃菊到省、重點市的15名高層官員，此外走訪了8個城市，調(diào)查了6個大型市場。飛利浦強調(diào)，“這是飛利浦公司第一次如此大規(guī)模地前往一個國家商討和制定當?shù)氐臉I(yè)務發(fā)展策略”，借以表達對中國市場的重視。

　　柯慈雷在會上講述了7天來對中國市場考察的感受，其中強調(diào)了五項中國策略。

　　飛利浦在中國發(fā)展的目標是：到2007年時，飛利浦整體業(yè)務達到120億美元的營業(yè)收入。2002年飛利浦在中國的營業(yè)收入為67億美元(整個集團的收入韋310億歐元)，占飛利浦全球收入的20%，4年后要達到翻一番的目標。張?心情愉快地告訴記者：“120億得數(shù)字是我們報的，總部對這個數(shù)字還是很認可的，要求我們只能比120億美元多，不能少?！?/P>

　　為了達成這個目標，柯慈雷等17名高管同意在以下五個方面給予更多支持：其一，加強研發(fā)力量的投入。目前飛利浦在中國設有13個研發(fā)中心，700名研發(fā)人員，覆蓋照明、彩電、音像、半導體及移 動通信顯示系統(tǒng)等領域，其中在2000年9月于上海成立的東亞研究實驗室是飛利浦在亞太地區(qū)的戰(zhàn)略研發(fā)中心。

　　其二，帶來更多的職業(yè)管理職位?？麓壤自?1月24日對清華大學MBA學生演講時承諾：“未來五年，飛利浦最高管理層將至少有10%是亞洲人?！?/P>

　　其三，“飛利浦在中國的發(fā)展計劃將于政府計劃同步，繼續(xù)以并構、收購、聯(lián)盟的方式對中國進行投入，尤其是在西部和東北。”柯慈雷說。早在9月24日，柯慈雷曾經(jīng)拜會中國總理溫家寶，重振東北是溫總理提出的國策之一。據(jù)張?介紹，對沈陽的拜訪一方面是考察市場，一方面也是探索是否有更多的投資空間。

　　其四，拓展基礎人才的培養(yǎng)，比如支持大學生的一些活動，柯慈雷舉例說，支持大學生足球賽目的就是更好地培養(yǎng)大學生的團隊意識。

　　其五，擴大在中國的市場營銷活動，強化飛利浦品牌在中國人心目中的印象，提高美譽度。

　　飛利浦高層也需眼見為實

　　盡管在熱切希望淘出“硬新聞”的媒體來看，柯慈雷所強調(diào)的中國策略 “太虛”，但這些消息在飛利浦中國總裁張?聽來則不啻為天外仙樂——這標志飛利浦中國在全球的戰(zhàn)略地位獲得歷史性的提升，將奠定飛利浦中國飛躍的基礎。

　　評說這五項策略“太虛”倒也不“冤枉”飛利浦，因為幾年來任何一個到中國來淘金的跨國企業(yè)都念一樣的“咒”，無外乎研發(fā)投入、人才培養(yǎng)等等，僅僅為了這些策略，就把17名高管(原定是18位高層都來中國，但據(jù)說其中一位因為時間實在排不開而作罷。)搬到中國來，大有興師動眾之嫌。

　　柯慈雷在自己的講話中解釋了個中原因：“我在1997年到1998年的時候(時任臺灣飛利浦總裁，負責集團在中國內(nèi)陸的業(yè)務。)，幾乎每周都到中國來，對中國市場有了解。然而，這么多高層在阿姆斯特丹總部做出的中國的策略，與實地到中國考察后所做出的策略是不同的。” 飛利浦中國總裁張?也告訴記者：“畢竟百聞不如一見?！辈⑶艺f：“高層關注的就是戰(zhàn)略層面的事。”言外之意，這些策略并不“空虛”。

　　飛利浦這樣歷史悠久的跨國公司并不像人們想象的那樣，因為經(jīng)驗豐富而善于靈活變化。從出席29日發(fā)布會的5位高層的簡歷就可以嗅到端倪?？麓壤着c掌管飛利浦電子技術方向德郝愛德、掌管亞太地區(qū)事務德高級副總裁歐德維、掌管法律事物德高級副總裁韋思睿，以及飛利浦電子中國總裁張?都是在上個世紀70年代加入飛利浦的，只有負責企業(yè)傳訊業(yè)務的高級副總裁卜樂思于2000年加盟。從高層的升遷速度來看，飛利浦是一個很注重傳統(tǒng)的公司。這可以最大限度的保持穩(wěn)定，但帶來的負面影響就是不夠靈活。因此，這幾年在中國市場上能夠看到飛利浦應變市場的速度落后與競爭對手。在摩托羅拉和諾基亞饕餮手機大餐時，飛利浦更像一個敬佩末座的巨人。

　　此外，由于飛利浦集下面有分管消費電子、醫(yī)療數(shù)字影像設備、半導體等業(yè)務的5大集團，柯慈雷在2年時間里將飛利浦扭虧為盈主要靠的就是推行“一個飛利浦”的策略，也就是加強了飛利浦各個業(yè)務集團之間的協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力?？梢?，協(xié)調(diào)的功夫很重要，因此，眼見為實后求得共識就非常必要，可以讓5大業(yè)務集團領導能真正地支持中國市場。

　　放權到中國公司

　　在“一個飛利浦”的策略下，飛利浦中國已經(jīng)做了很多改變。飛利浦目前在中國有33法人實體，其中，有13個獨資企業(yè)、20個合資企業(yè)，原來在財務、人事等管理上是分散的。據(jù)張?透露，飛利浦已經(jīng)對這些公司的人力資源管理等方面做了整合，比如飛利浦的人力資源服務中心已經(jīng)在上海成立，很快將把財務整合起來。

　　柯慈雷在回答飛利浦中國公司的戰(zhàn)略地位是否可以擴大并覆蓋所有中國地域范圍時說：“主要還是取決于產(chǎn)品特點。比如半導體，一般就是在臺灣設計，在內(nèi)陸制造。但在人力資源管理上會打破限制，中國員工也可以到國外公司任職?！?/P>

　　據(jù)張?介紹，飛利浦中國公司已經(jīng)根據(jù)5個業(yè)務領域的各自特點向管理委員會提交了發(fā)展的初步計劃。張?稱：“飛利浦造成在某些領域搶占市場不如競爭對手快速的原因，是市場推廣工作不是由飛利浦公司自己掌控的，不能在本地作出決定，然后馬上實施?，F(xiàn)在，決策層決定把很多權力下放到飛利浦中國來。”