上周五，惠普前ＣＥＯ邁克爾·卡普拉斯，在擔(dān)任斯倫貝
謝、美國ＳＡＰ、甲骨文、康柏等８個公司２０多個職位，以及在惠普閃電任職之后，又開始執(zhí)掌
危機之中的世通（ＷｏｒｌｄＣｏｍ）。


機遇

分析家和管
理專家們?yōu)榭ㄆ绽沟暮啔v所折服。作為一個出色的運作經(jīng)理人，在康柏和惠普，他都有著成功融
合相異企業(yè)文化和公司業(yè)務(wù)的經(jīng)驗。


“這些技能在世通格外需要，”哈佛商學(xué)院教授、公司破
產(chǎn)和重組方面的專家斯圖爾特·吉爾森認(rèn)為?！笆劳ㄊ莻€合并形成的企業(yè)，在整合業(yè)務(wù)、企業(yè)文
化、信息資源和財務(wù)系統(tǒng)上做得很糟糕。這也是企業(yè)弊端長久以來未能被發(fā)覺的原因?！?br />

在康柏，卡普拉斯得到了“運作奇才”和“身手敏捷的后
并購醫(yī)生”的美名。１９９９年７月他出人意料地升至ＣＥＯ，這是在一段小插曲的推動之下。在
那之前，卡普拉斯被公認(rèn)為以技術(shù)背景而出奇制勝的高級管理人員之一，但上任ＣＥＯ多少令人意
外。


康柏在１９９８購買數(shù)碼設(shè)備公司之后舉步維艱，公司Ｃ
ＥＯ也不得已下臺。公司創(chuàng)始人之一的本杰明·羅森重返休斯敦，監(jiān)管公司業(yè)務(wù)的同時物色新ＣＥ
Ｏ。最初他把眼光投向公司外部。


與此同時，羅森任命卡普拉斯為首席運營官。接下來，卡
普拉斯把高級管理團(tuán)隊的１０多名成員關(guān)在會議室三天三夜，推敲出應(yīng)對計策來。一個月后，康柏
停止物色ＣＥＯ，把卡普拉斯推上臺。



在短時間內(nèi)，康柏有了起色。但隨著２０００年底和２０
０１年科技低迷時期的到來，康柏與業(yè)內(nèi)其他多數(shù)公司一樣備受煎熬。２００１年夏，卡普拉斯開
始與費奧莉納進(jìn)行意向性的并購談判。９月，惠普宣布購買康柏，計算機行業(yè)史上最大的并購出
臺。


挑戰(zhàn)


對于他游牧式的職業(yè)經(jīng)歷，卡普拉斯曾經(jīng)說道，“我總是
想接手最艱巨的工作。”



依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)，卡普拉斯將難以超越他目前的新工作。世
通是美國第二大的長途通信公司，也是世界最大的互聯(lián)網(wǎng)運營商，但是該公司正在被丑聞污損形
象，陷入破產(chǎn)的泥潭。卡普拉斯所做的，是要讓它在吞噬整個電信行業(yè)的風(fēng)暴中存活下來。


在世通，卡普拉斯需要贏得時間，制定出一個復(fù)興計劃。
他要喚起多方信心：銀行、客戶、股東、員工、司法部門和破產(chǎn)法院。


業(yè)內(nèi)分析家、獵頭和破產(chǎn)專家們一致認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)魅力、鐵
血政策、財務(wù)敏感，都是做好這份工作的必備要素。如果卡普拉斯能夠穩(wěn)定公司狀況，那么４８歲
的他需要為世通的未來盡快制定出一個讓人信服的戰(zhàn)略。


同時有分析家懷疑卡普拉斯是否具備深入的財務(wù)技能和電
信專業(yè)知識。雖然他作為客戶與所有的電信大公司接觸過，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信協(xié)議兩個行業(yè)也非常相
近，但是為電信公司制定戰(zhàn)略還是很不一樣的。

摘自《北
京現(xiàn)代商報》 2002年11月19日