電信業(yè)正陷于經(jīng)濟蕭條、市場不景氣的痛苦掙扎之中。12
月2日，美國AT&T任命威廉·漢尼根（WilliamHannigan）為公司新總裁。漢尼根入閣AT&T，補上
12月4日前任女總裁貝特西·伯納德（BetsyBernhard）離職造成的高層空缺，AT&T重新構成了以
董事長兼CEO多爾曼、CTO侯賽因和三大總裁的聯(lián)合團隊。


雖然是迎來新總裁，但是電信巨頭的任務依然很艱巨。目
前擺在企業(yè)面前的主要任
務是如何在一個電信支出不振的市場提高AT&T的市場銷售，光是指望美國經(jīng)濟的全面復蘇及企業(yè)
客戶電信消費支出的增加顯然不夠，AT&T要在人員配備上動更多的腦筋。


女總裁單飛，AT&T雪上加霜


2003年的最后一個月似乎是個高層經(jīng)理人的離職高峰，最
近兩周內已有多位業(yè)界高層離職。先是迪斯尼副董事長羅伊·迪斯尼與CEO不合而被驅逐出董事
會，接著，波音董事長兼CEO菲爾·康迪特因失去大額訂單而成為替罪羊。


12月4日，AT&T上任僅一年的女總裁伯納德也加入這股辭職
熱潮。正像所有突然宣布的辭職那樣，伯納德也是在數(shù)月前就與公司董事長兼CEO大衛(wèi)·多曼達成
了協(xié)議。伯納德自稱開始找機會經(jīng)營自己的公司。


事實上，在1995年為AT&T效力18年之后，女總裁伯納德已
經(jīng)跳槽離開過AT&T，只是在2001年又受時任董事長阿姆斯特朗之邀回到AT&T，幫助公司解決個人
用戶業(yè)務上的難題，隨后被多曼提拔為總裁。


回到公司的這段時間以來，伯納德加大了AT&T在本地電話
市場的力度，并且調整公司的服務措施，有效地抵制住了來自貝爾區(qū)域業(yè)務公司等對手的競爭。她
為AT&T在壓縮開支和穩(wěn)定人心方面做出很大貢獻。2003年，公司的電話和數(shù)據(jù)服務銷售額飆升至
270億美元，盈利16億美元。


擔當一個與AT&T有關聯(lián)但又獨立的公司的總裁職位，是當
時吸引伯納德回歸的主要原因。然而上任后情況發(fā)生了變化，但她想要自己當老板的愿望卻始終沒
有改變，另外伯納德48歲的年齡也限制了其很難向AT&T高層繼續(xù)發(fā)展，所以女總裁還是選擇毅然
出走。


離職消息立刻就對AT&T的股價產(chǎn)生影響，當日紐約證券交
易所AT&T股價下跌11美分。僅2002年一年，AT&T就解雇了公司將近四分之一的部門經(jīng)理，以幫助
公司從長途電話業(yè)務和低通話費需求下降的困境中走出來。


市場的不利因素已經(jīng)導致AT&T持續(xù)15個季度的收入下滑。
而今年第三季度，AT&T針對居民用戶市場的銷售額下跌15.8%，而企業(yè)用戶銷售額也有6.2%的跌
幅，整體收益與去年同期相比下降了13個百分點，富有才華的女總裁離職更加使得情況雪上加霜。


AT&T急召漢尼根，董事長好友入閣


正是在這樣的市場大環(huán)境下，AT&T的CEO多爾曼
（DaveDorman）想起了熟人兼好友的經(jīng)理人漢尼根，他在董事會上提議由漢尼根來擔任公司的新
總裁。


漢尼根握有科羅拉多州州立大學商業(yè)管理碩士學位，他曾
在美國海軍潛艇部隊服役六年，接受過軍方組織的通訊電子學專業(yè)培訓。


漢尼根在電信業(yè)擁有良好的人脈和管理技能。首先他任職
于Sprint電信，從一個區(qū)域工程師做起，通過13年的努力，慢慢晉升到了副總裁和西大區(qū)總經(jīng)
理，全面負責電信工程和應用。


1996年，漢尼根來到太平洋貝爾，任商業(yè)服務部副總裁。
一年之后SBC兼并了太平洋貝爾，后者成為SBC全球市場的一部分，這對漢尼根的職業(yè)成長間接起
了推動作用。漢尼根接手了SBC全球最大的三個客戶區(qū)，負責西南貝爾45億美元通訊服務訂單，服
務客戶超過100萬家企業(yè)，管轄雇員包括銷售、市場、客戶服務、網(wǎng)絡設計、互聯(lián)網(wǎng)整合等5000多
人。

　

1999年，電信公司Sabre控股公司找到了漢尼根，邀請他
加盟。這個時候的漢尼根發(fā)現(xiàn)自己很有市場價值，于是“獅子大開口”向Sabre要求公司“一把
手”或是“二把手”的位置。獵頭公司感到很為難，就把情況通報給了Sabre。


當時任Sabre高層正是多爾曼，他也是漢尼根在SBC和
Sprint時期的“老領導”，跟漢尼根很熟，對這個年輕屬下的脾氣很了解，于是不惜迂尊降貴，
親自游說漢尼根，承諾給他“一切想要的”，并最終挖到了漢尼根。


多爾曼沒有看走眼，漢尼根上任后，大力推動Sabre改革，
公司先后完成了與AMR的戰(zhàn)略重組、并購了Travelocity和PreviewTravel。最有價值的是，漢尼
根還在與EDS的交易中發(fā)現(xiàn)了buy－in，一家電信架構的外包商，充實了公司的業(yè)務框架。交易后
一年，buy－in的價值就翻了十倍，達到數(shù)十億美元。


1999年，Sabre董事會一致通過，決定吸收漢尼根加入公司
董事會，并任命他為公司CEO兼總裁。第二年的三月，漢尼根率領Sabre控股脫離了母公司AMR，開
始獨立運作，漢尼根也因此被任命為公司董事長，一舉奠定了自己在電信業(yè)界的地位。


今年44歲的漢尼根在11月再次接受多爾曼的邀請，轉戰(zhàn)
AT&T。多爾曼的提議得到了AT&T董事會的支持，漢尼根成功入閣。


老搭檔迎接新挑戰(zhàn)，振興AT&T難度很大


漢尼根與多爾曼已經(jīng)是多年的老朋友，他們兩人常開玩笑
說，他們走到哪里，遇到疑難問題時都會想起對方。對于這對職業(yè)組合來說，這次重逢卻意味著巨
大挑戰(zhàn)——要改造電信巨頭，使得企業(yè)東山再起其實并不容易。從長期來看，AT&T運能過剩問題
仍然沒有得到有效的解決；美國電信市場激烈的價格競爭對于公司的利潤增長極為不利。


“AT&T是美國電信業(yè)中的老牌企業(yè)，它目前仍然有著很大
的發(fā)展?jié)摿?。但我們也面臨著巨大挑戰(zhàn)，這就是如何提高公司銷售收入的問題?！睗h尼根表示，
AT&T首先應該提高其商業(yè)服務業(yè)務部門的運營能力。AT&T業(yè)務部門在2002年全年的銷售收入達到
了266億美元。

　

業(yè)界人士指出，AT&T要想擺脫目前不利的市場局面并最
終實現(xiàn)其東山再起的目標，它就不應該僅僅局限于其傳統(tǒng)的語音和數(shù)據(jù)傳輸業(yè)務，而應該在此基礎
上有所擴展，如將業(yè)務重點轉向網(wǎng)絡管理服務業(yè)務上面。領導企業(yè)業(yè)務轉型是漢尼根的拿手好戲，[!--empirenews.page--]
AT&T對此期望甚高。


Yankee市場調查公司的分析師布賴恩·亞當米克表示：
“AT&T目前應該從諸如企業(yè)管理服務等新興業(yè)務市場入手。”由于美國目前互聯(lián)網(wǎng)的應用程度已
經(jīng)得到了顯著提高，AT&T同樣也可以針對企業(yè)用戶開展互聯(lián)網(wǎng)服務業(yè)務，并向個人消費者提供更
優(yōu)惠的長途電話服務。


AT&T公司擁有8000萬用戶，如果個人用戶的隊伍增長得越
來越龐大，AT&T現(xiàn)在的重組就會在未來顯示出優(yōu)勢。作為美國最大的長途電話和有線電視公司，
將不同方向的工作分給不同的獨立公司去處理會讓AT&T的服務更為出色。


但也有分析家認為，AT&T的做法并不能使用戶在實際上受
益，漢尼根和多爾曼策略調整能力有限。美國消費者聯(lián)合會的研究員更是毫不客氣，認為改組后的
AT&T在長途電話和本地電話用戶服務方面的表現(xiàn)可能會更糟。改組后的龐大機構會使AT&T的財政
不堪重負，它只能變本加厲地在本地用戶的身上吸收更多的利潤。


自2000年12月以來，AT&T在商務部門、消費者網(wǎng)絡部門以
及長途通信服務上都遭遇不同程度的挫折。AT&T所做出的種種努力得到的積極的回應也不多。要
幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務上的轉型，多爾曼及漢尼根還需要付出巨大的努力才行。


今年秋天AT&T本來想并購南方貝爾（BellSouth）公司。
但目前AT&T的企業(yè)價值只有公司收入的70%，而貝爾集團的企業(yè)價值則達到了其收入的兩倍。雙方
談判最終沒有取得任何實質性進展。


受此影響，AT&T的股價在短期內已失去上漲的潛力。雖然
AT&T的利潤情況比MCI（即前世界通信公司）要高出一倍多，但投資者們似乎對此視而不見。自今
年以來，AT&T的股價已經(jīng)下降了22%。在12月2日AT&T宣布了漢尼根將擔任公司新總裁的消息后，
該公司的股價還下跌了8美分，跌至每股20.27美元。


除了老搭檔多爾曼以外，市場對漢尼根好像不是很有信
心。漢尼根要證明自己比前任女總裁更有實力既需要時間、正確的戰(zhàn)略，還需要足夠的運氣。



摘自　賽迪網(wǎng)