“賢”就是黑暗中的那盞燈

這次同正和島企業(yè)家走進(jìn)華為，一起系統(tǒng)地聽了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時(shí)就在現(xiàn)場，講的都是一手的學(xué)問，收獲很大。

企業(yè)跟人一樣，不管路走多長，關(guān)鍵的就幾步。所以研究企業(yè)，要會(huì)還原，就是柳傳志常講的“復(fù)盤”。華為從兩萬塊錢起家，現(xiàn)在做到2000多億，中間哪幾步很關(guān)鍵？對中小企業(yè)而言，要還原到跟你類似的決策環(huán)境中去學(xué)習(xí)。

再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個(gè)決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快！因?yàn)樗獛Ц嘤邢敕ǖ娜巳ゴ蚴袌?，這可是撕心裂肺的事！一起干起來的人，開始想法很一致，但后來每個(gè)人追求都不一樣，持續(xù)作戰(zhàn)能力也不同。但任正非在每個(gè)階段都有辦法：農(nóng)村團(tuán)隊(duì)怎么飛躍成做城市團(tuán)隊(duì)，然后怎么能做國際團(tuán)隊(duì)？跟不上隊(duì)伍的人怎么處理？二次創(chuàng)業(yè)階段，華為有300個(gè)高級干部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發(fā)展，再后來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶！都是非常人之所為。我們很多企業(yè)垮就垮在市場發(fā)展太快，市場好你拿不拿？拿了做的了嗎？任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊(duì)伍，這兩個(gè)能力非常匹配。

小農(nóng)經(jīng)濟(jì)是我國實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業(yè)界最大的貢獻(xiàn)就是讓15萬員工差不多有統(tǒng)一意志，讓15萬人實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。企業(yè)家不是個(gè)人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)增量。

最后一點(diǎn)沖擊心靈的，就是“見賢思齊”。任總當(dāng)年從部隊(duì)回來，當(dāng)時(shí)格局多高？沒有后來那么開闊，雄心也沒有像后來那么大。這給人什么希望呢？格局也好、胸懷也好、企業(yè)家精神也好，能不能學(xué)？其實(shí)最難學(xué)的東西也是可以學(xué)的，靠什么學(xué)？就是見賢?？拷鼌柡Φ娜?，你就會(huì)變得厲害起來，沒想法也會(huì)變得有想法，小想法會(huì)變成大想法。以我的經(jīng)驗(yàn)，行行業(yè)業(yè)要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領(lǐng)導(dǎo)人、一流的企業(yè)家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個(gè)心理能量，碰面以后就會(huì)有想法。

中國教育強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，叫人們不要好高騖遠(yuǎn)，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開來。“賢”的概念很好，不完全是術(shù)，還包括心理能量、企業(yè)家精神、忍耐，這個(gè)東西最難學(xué)，光讀書沒有用的，只有“見賢思齊”。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會(huì)擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺？就是企業(yè)家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。

華為發(fā)展四階段

研究華為，要從發(fā)展階段來看。一個(gè)企業(yè)的成長，往往在面臨繞不過去的坎時(shí)，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉(zhuǎn)過去了，企業(yè)就邁上一個(gè)新臺階，轉(zhuǎn)不過去，就會(huì)在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結(jié)為4個(gè)階段：

第一個(gè)階段，1987年到1995年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個(gè)啟示點(diǎn)。

第二個(gè)階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點(diǎn)死掉的時(shí)期，尤其2002年、2003年，業(yè)績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內(nèi)第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個(gè)階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡單的賣通訊設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過去是把競爭對手擊倒，這個(gè)階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個(gè)組織變革面向客戶。

2011年到現(xiàn)在，我們叫組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個(gè)階段。今年10月華為干部大會(huì)提出的口號就是要趕超美國，另外還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng)新到來時(shí)，華為會(huì)不會(huì)倒下？

任正非從來不提“轉(zhuǎn)型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過程中。

一沒錢二沒市場，靠什么突圍？

和絕大多數(shù)企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)初期的華為也是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。1987年，任正非碰到遼寧農(nóng)話處的一個(gè)處長，經(jīng)介紹華為成為香港一家生產(chǎn)程控交換機(jī)（PBX）公司的代理商。

老任雖是個(gè)軍人，但在部隊(duì)上過大學(xué)，在部隊(duì)時(shí)也是一個(gè)科技創(chuàng)新能手，得過全軍技術(shù)創(chuàng)新二等獎(jiǎng)，被選為十二大黨代表，參加過郭沫若主持的全國科技代表大會(huì)。雖然他稱自己一不懂技術(shù)，二不懂管理，但其實(shí)他對技術(shù)的前瞻性把握和對新技術(shù)的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

　　華為第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期有哪些舉措呢？

首先，沒市場怎么辦？華為與地方郵政系統(tǒng)結(jié)盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬元。當(dāng)年每個(gè)地市的郵電局，都與華為成為了利益共同體，因?yàn)槭且患胰肆耍援a(chǎn)品可以賣進(jìn)去。后來這個(gè)合資公司一把賣掉7.8億美元。

如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結(jié)構(gòu)就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦？跟他們形成利益共同體，但在治理結(jié)構(gòu)上，不能讓他們影響華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才？

只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來的預(yù)期收益，就必須給股權(quán)。很多人都有一個(gè)疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷？華為員工內(nèi)部融資持股計(jì)劃從1990年就開始了，現(xiàn)在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美金，3COM賣了40億美金，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計(jì)也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長的資金需求。

員工持股計(jì)劃還有一個(gè)好處，企業(yè)每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業(yè)現(xiàn)金流肯定吃緊，但華為告訴你，根據(jù)你的業(yè)績，我今年給你20萬股，你干不干？你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不干？這樣既把人才留住，又實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部融資。當(dāng)然，這是當(dāng)時(shí)中國特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學(xué)不來，要學(xué)那是非法集資了。

一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，華為面臨很多過不去的坎。沒有自主創(chuàng)新產(chǎn)品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發(fā)失敗我就跳樓。當(dāng)時(shí)華為主流技術(shù)派認(rèn)為搞數(shù)字程控交換機(jī)太超前，必須搞半程控交換機(jī)，成本低、研發(fā)速度快，老任就把所有投資壓到半數(shù)字程控交換機(jī)。但這時(shí)候，生產(chǎn)線上有一名工程師對華為的技術(shù)方向提出質(zhì)疑，半程控交換機(jī)是一種落后的技術(shù)，應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機(jī)。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才，你來牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)，這正是老任非常厲害的地方，一個(gè)生產(chǎn)線上的工程師提了建議，就敢讓他帶團(tuán)隊(duì)悄悄地干。如果當(dāng)時(shí)華為沒有搞這個(gè)數(shù)字程控交換機(jī)，華為有可能就死掉了。

1995年以后華為為什么開始搞變革？就跟我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，個(gè)體與諸侯意識、管理隨意粗放、個(gè)人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸現(xiàn)，企業(yè)一定要變。

　　周其仁批注 1：介紹“決策樹”的概念給大家。物種生長像樹一樣，成長總要分杈。對應(yīng)企業(yè)，企業(yè)家每天要做很多決定，選擇干這個(gè)還是干那個(gè)，選對了，以后就是執(zhí)行，就是享受。所以還原過程中，非常重要的就是復(fù)盤分杈點(diǎn)。

彭劍峰老師講的華為第一個(gè)分杈點(diǎn)，是當(dāng)年遼寧一個(gè)電信局的農(nóng)話處處長告訴任正非，交換機(jī)賺錢，做交換機(jī)吧。這個(gè)消息很多人都知道，很多人也在做，任正非在這個(gè)分杈點(diǎn)上做了什么，讓他跟別人區(qū)別開來？

1、做代理。這對資金要求是很低，你有機(jī)器，我?guī)湍阗u。

2、辦了一個(gè)郵電系統(tǒng)員工參股的合資公司。26年前郵電系統(tǒng)壟斷市場，當(dāng)時(shí)電話全部控制在郵電系統(tǒng)，怎么賣？他做了一個(gè)關(guān)鍵行為，雖然郵電部門權(quán)力很大，可它是一個(gè)很窮的部門，通過讓郵電局職工入股組成合資公司，這樣就會(huì)同意讓這個(gè)機(jī)器進(jìn)去，大家形成了利益共同體。

3、自己搞研發(fā)。一般代理做得好，能賺錢了，就開始滿足了。如果任正非只管數(shù)錢了，也許華為今天也是窩在某個(gè)地方的一個(gè)小公司。當(dāng)然，任正非有個(gè)人天分，在軍隊(duì)搞技術(shù)開發(fā)，參加過全國科學(xué)大會(huì)，眼界不一樣。他不甘心只幫別人賣機(jī)器，邊賣邊琢磨，還請來專家去拆機(jī)器，只要進(jìn)入中國市場的機(jī)器就拆，仿制、組裝，然后研究技術(shù)路線，還原提升。過程中也做錯(cuò)過，但從拆到做，華為的技術(shù)基因也在這個(gè)時(shí)候顯露出來。在這個(gè)分杈點(diǎn)，他跟90%的業(yè)內(nèi)競爭對手拉開了距離。

另外，率先踩上對的行業(yè)非常重要，當(dāng)時(shí)的IT、通訊產(chǎn)業(yè)成長空間就比別的產(chǎn)業(yè)的高。千萬別認(rèn)為市場是現(xiàn)成的，市場跟你的決定有關(guān)，是你選的結(jié)果，是你斗的結(jié)果，選對了，“嘩”地就進(jìn)入了一條上升通道，創(chuàng)業(yè)的困難就解決了。

華為第二個(gè)分杈點(diǎn)，從代理迅速轉(zhuǎn)成自有設(shè)備銷售。調(diào)研發(fā)現(xiàn)城市市場更肥，可是代理商只給你代理200門的，殺不進(jìn)去。任正非厲害之處——試，產(chǎn)品做得不行，再試，最后做成了CC08程控交換機(jī)，一舉打進(jìn)增長彈性更高的城市市場。其次，非常重要的影響是，進(jìn)口到中國的國外交換機(jī)開始降價(jià)了，這引起了國家高層的注意。

華為董事長孫亞芳曾給我介紹，這件事非常關(guān)鍵，華為當(dāng)年很多動(dòng)作是沖著利潤去的，沒想到撬開了巨大影響力。國家郵電部發(fā)現(xiàn)CC08對中國信息產(chǎn)業(yè)革命非常重要，就上報(bào)給朱镕基，朱镕基指示去調(diào)研，看看華為是不是一家好公司。

審計(jì)署幾十人的隊(duì)伍就進(jìn)駐華為查賬，當(dāng)時(shí)任正非在國外，聽說國家機(jī)器開進(jìn)來，還能扛嗎？怎么辦？攤開，讓他們查。

這時(shí)候有一個(gè)非常關(guān)鍵的分杈點(diǎn)，就是企業(yè)平時(shí)干了什么，都在賬上。審計(jì)結(jié)果，華為基本上是家很規(guī)矩的公司，并不是沒有瑕疵，但沒有當(dāng)時(shí)流行的很多烏七八糟的事。后來，朱镕基帶著四大行長給華為做過專項(xiàng)辦公會(huì)議，通知國家銀行支持華為，所以華為一開始的信貸道路是這樣打開的。

天下事就是這么一步步起來的。很多企業(yè)以為平時(shí)管得嚴(yán)點(diǎn)很吃虧，關(guān)鍵是你不知道今天做的事，對以后會(huì)有多大影響。

第三個(gè)分杈點(diǎn)，市場一大，發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍跟不上了。為什么搞《華為基本法》？大動(dòng)干戈去搞組織管理？因?yàn)樵缒甏蜣r(nóng)村市場的隊(duì)伍，打城市就費(fèi)勁，于是啟動(dòng)管理革命。從《華為基本法》開始，任正非對企業(yè)外腦的利用，在中國企業(yè)里真是罕見的。

第四個(gè)分杈點(diǎn)，城市市場之后下一個(gè)市場是什么？海外。當(dāng)時(shí)國內(nèi)通訊業(yè)高速成長，華為為什么去做海外？最初連續(xù)5年虧損，還堅(jiān)持做，直守到云開日出，最后2005年海外利潤超過國內(nèi)利潤。什么力量把華為推向海外？

我們還原到2000年前，中國從2G往3G跳，但標(biāo)準(zhǔn)和模式都是國際公司GSM的，所以中國要上大唐那個(gè)TD-CDMA標(biāo)準(zhǔn)，但大唐這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)老不熟，老不發(fā)牌，中國決策體制又不透明，國內(nèi)很多設(shè)備開發(fā)商，像UT斯達(dá)康、中興都去發(fā)展小靈通了。要不要做小靈通？華為面臨重大分杈點(diǎn)。在自主研發(fā)了CC08程控交換機(jī)這件事后，華為有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，從國家戰(zhàn)略布局考慮，郵電部是不喜歡小靈通的，任正非決定不走這條岔路，決定殺向海外市場，海外市場成熟啊，2G到3G的技術(shù)路線都很清楚。怎么打海外市場？任正非再次借用外腦，提出“削足適履”。

從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，你繞不過去的幾道坎

1996年—2004年，華為第二階段最關(guān)鍵的事情是什么？

華為發(fā)展史上一共經(jīng)歷過四場人力資源變革。創(chuàng)業(yè)初期華為面向農(nóng)村市場，誰拿下山頭，誰升官發(fā)財(cái)，強(qiáng)調(diào)英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進(jìn)入城市主流市場以后，直接要跟中國電信、中國移動(dòng)打交道，華為采取了哪些措施？

首先是市場部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現(xiàn)在很多干部進(jìn)入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機(jī)制。當(dāng)時(shí)孫亞芳就提出，我?guī)е袌霾克懈吖芗w辭職，之后由彭老師帶著專家組對所有人進(jìn)行測評。老任說這個(gè)主意好。當(dāng)年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選，如果這次被選下去了，一定服從組織的安排，到組織最需要的地方去，燒不死的鳥是鳳凰，就要被組織折騰。”

被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個(gè)人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降這“四能”機(jī)制開始推行。

集體大辭職之后華為開始搞職能優(yōu)化，提高總部的專業(yè)化管理能力。那時(shí)開始抓人力資源建設(shè)，抓財(cái)務(wù)建設(shè)，抓戰(zhàn)略管理。任總當(dāng)時(shí)提出“狼狽機(jī)制”，即狼狽協(xié)同，前方打仗的是狼，前腿很發(fā)達(dá)，后方支持的人是狽，后腿很發(fā)達(dá)，就是西方企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，任總用了一個(gè)形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來引進(jìn)IBM，搞客戶化組織，它是有基礎(chǔ)的。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同，要內(nèi)部運(yùn)營要一體化。中國很多企業(yè)做不到，如何真正基于市場、基于客戶去打通流程？實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷內(nèi)部一體化運(yùn)營？你的組織運(yùn)行模式必須要進(jìn)行變革。

當(dāng)進(jìn)入國際市場，需要流程化的組織、職業(yè)化的隊(duì)伍時(shí)，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時(shí)候又搞了一個(gè)內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)。什么叫內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)？其實(shí)企業(yè)內(nèi)部很多人天生是當(dāng)小老板的料，他們的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，你給他們一塊市場，很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，過去穿便裝，現(xiàn)在要穿西裝、打領(lǐng)帶、穿皮鞋，他們不習(xí)慣，就會(huì)跟組織對抗。如果你的合作伙伴天生就是當(dāng)老板的料，趁早把他請出去，頂多創(chuàng)業(yè)時(shí)候用他一下。

這時(shí)候華為搞內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，勸退300個(gè)這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經(jīng)銷商，比如說李一男是1500萬股，那時(shí)候1塊錢一股，我給你1500萬設(shè)備，你去賣，賣完以后這就是你的創(chuàng)業(yè)資金，這一時(shí)期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉(zhuǎn)為代理體系，這樣就把300個(gè)干部變成了華為的經(jīng)銷商。

市場部大辭職解決什么問題？總部開始建人力資源部、財(cái)務(wù)部，很多東西要統(tǒng)到總部來，我把這個(gè)過程叫做“去掉山大王，倡導(dǎo)組織文化”的職能優(yōu)化階段。內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)解決什么問題呢？叫“請出胡司令”，要從“企業(yè)家的企業(yè)”變成“企業(yè)的企業(yè)家”。我們一次創(chuàng)業(yè)時(shí)都是“企業(yè)家的企業(yè)”，企業(yè)就是我的，我是制度的制定者，我說了算，可以破壞制度。當(dāng)變成“企業(yè)的企業(yè)家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規(guī)則，必須有流程權(quán)威。

為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了，大家都不擔(dān)責(zé)任？就是因?yàn)槟氵@個(gè)企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，沒有建立流程權(quán)威，也沒有專家權(quán)威，有了專家權(quán)威、流程權(quán)威，企業(yè)的全員責(zé)任體系才能建立起來。

從1996年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個(gè)持續(xù)的過程。創(chuàng)業(yè)時(shí)期避免一人占一個(gè)山頭，要經(jīng)歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段；變革期，一切行動(dòng)聽指揮，反對本位主義；再往上走，到流程化時(shí)期，反對論資排輩，一切歸零；再往后，就是持續(xù)奮斗，反對不思進(jìn)取。

注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價(jià)值觀來做：

一個(gè)是以客戶為中心，華為雖然組織結(jié)構(gòu)龐大，但對市場的反應(yīng)速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準(zhǔn)確把握的，這個(gè)一點(diǎn)不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng)業(yè)第一天開始就有。

第二，任正非強(qiáng)調(diào)持續(xù)艱苦奮斗。而人力資源機(jī)制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)出事一般出在兩個(gè)方面，一是老板做到一定程度后太狂，為所欲為，對制度、法律沒有敬畏感，還有一個(gè)就是享樂主義，一旦懈怠，就沒有了奮斗精神。任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業(yè)才有活力。

此外，華為還有一個(gè)很大的特點(diǎn)就是批評與自我批評。從任總開始時(shí)刻保持清醒的頭腦，危機(jī)意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會(huì)，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽。讓員工參與改善，讓員工進(jìn)行自我批判，他說一定不要搞群眾運(yùn)動(dòng)，一定要運(yùn)動(dòng)群眾。

回過頭來說，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)體會(huì)不到流程再造帶來的變化？別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業(yè)還是權(quán)力導(dǎo)向、自我導(dǎo)向，而非客戶導(dǎo)向，那你的流程越畫越長，這個(gè)流程就沒用。我認(rèn)為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構(gòu)建了一套怎么對知識分子進(jìn)行有效的管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

“評價(jià)無時(shí)不在，無處不在”是怎么做到的？

有人問任正非，你主要干什么？老任回答兩個(gè)字：分錢。他提出要學(xué)索馬里海盜，科學(xué)解決了合理分贓的問題。人力資源的核心問題是利益，背后其實(shí)是評價(jià)。如果沒有評價(jià)，給得越多，員工會(huì)越抱怨。但評價(jià)又是管人里面最難的，如何評價(jià)一個(gè)人的潛能、態(tài)度、能力、崗位呢？

華為人力資源管理里面最厲害的正是評價(jià)體系，叫“評價(jià)無時(shí)不在，評價(jià)無處不在”。今天有島親把華為衛(wèi)生間都拍了照，說華為怎么把每個(gè)方面、每個(gè)細(xì)節(jié)都管得那么好，說自己公司衛(wèi)生間也要有香味，但總是一會(huì)兒香，一會(huì)兒不香。問題就出在管理不規(guī)范。華為會(huì)測量，香味多久會(huì)散去，都有標(biāo)準(zhǔn)。另外華為司機(jī)接人為什么從不晚點(diǎn)？都是做了精密統(tǒng)計(jì)研究的。

　　周其仁批注 2：學(xué)華為考評體系，有一點(diǎn)要當(dāng)心，華為是不是把所有人全納入考評對象？不是的，凡是市場有價(jià)的東西，統(tǒng)統(tǒng)花出去。一個(gè)公司對市場信息，尤其是人力的市場價(jià)格要非常敏感。公司是市場里的公司，不利用市場系統(tǒng)，把所有人都納入企業(yè)內(nèi)部管理是會(huì)崩潰的。你看奔馳這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最后就是品牌、設(shè)計(jì)、市場自己做。

什么東西市場結(jié)不清楚呢？你看為什么EMT（經(jīng)營高管）團(tuán)隊(duì)要宣誓？我簽單給你，單里面有沒有回扣，含不含水，這是管理的重點(diǎn)，要考核市場上不容易出價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。

一個(gè)企業(yè)不光老板要舍得給，有時(shí)候老板給完，員工并不滿意，這是因?yàn)槟惚澈笕狈o錢的依據(jù)。

任正非說，創(chuàng)業(yè)初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價(jià)了，沒有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，老板也不敢把權(quán)力下放。那時(shí)華為內(nèi)部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個(gè)組織如果沒有共同的語言、目標(biāo)、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進(jìn)來就會(huì)稀釋公司文化。1996年我們進(jìn)駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達(dá)成共識。

華為的人力資源體系真正建立了一套價(jià)值評價(jià)體系，解決了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的機(jī)制。學(xué)華為學(xué)什么？我認(rèn)為華為背后這套人力資源機(jī)制、制度體系是最可學(xué)的。

華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，跟其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設(shè)計(jì)不是簡單地摸著石頭過河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰傾斜。現(xiàn)在民營企業(yè)面臨的最大問題是什么？頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，所有的績效制度、分配體系全是應(yīng)急的，缺乏頂層設(shè)計(jì)。

根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，未來激勵(lì)哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評價(jià)體系來評價(jià)他們創(chuàng)造了多少價(jià)值，然后怎么進(jìn)行分配，這是最重要的。

華為當(dāng)年就提出一個(gè)評價(jià)系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的載體是員工，實(shí)際上要從四個(gè)方面來看，一個(gè)是價(jià)值創(chuàng)造的能力，這叫能力評價(jià)，然后是在價(jià)值創(chuàng)造中的地位，這叫責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾，在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn)，這是態(tài)度，價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果，這是貢獻(xiàn)。依據(jù)這四個(gè)，建立起企業(yè)科學(xué)公正的評價(jià)體系。能力、責(zé)任、態(tài)度、貢獻(xiàn)究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的，也最具有操作性的東西。

周其仁批注 3：在華為聽課，感受一點(diǎn)，最大的生產(chǎn)力是人，可最難發(fā)動(dòng)的生產(chǎn)力也是人。因?yàn)槿松砩纤械纳a(chǎn)力只聽他自己的，除非他認(rèn)同你的目標(biāo)。如果公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)不一致，就是你麻煩的開始。越是市場成功的公司，管理人的挑戰(zhàn)越大。

經(jīng)濟(jì)學(xué)有個(gè)概念叫團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。如果一個(gè)人能扛10斤，5個(gè)人扛50斤，這個(gè)算術(shù)之和不叫團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)一定要有一個(gè)增量，企業(yè)存在的意義之一就是要解放團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力。

一人扛10斤，五個(gè)人扛50斤，要老總干嘛？誰為老總付費(fèi)？五個(gè)人扛70斤，用5斤小米請來一位老總，這叫團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，否則不如解散公司去搞個(gè)體戶?，F(xiàn)實(shí)中，我們很多公司比個(gè)體戶還差，低于個(gè)人算術(shù)之和，人們在一起還鬧，還給你扯皮搗亂。

現(xiàn)在80后、90后這幫孩子，主意都大得很，麻煩來了，人的個(gè)性越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)越麻煩，除非有更高的團(tuán)隊(duì)增量，否則沒有辦法讓人家到公司來工作。

好，麻煩又來了。

這個(gè)增量怎么算？你公司有一億利潤，生產(chǎn)部門多大貢獻(xiàn)？銷售部門多大貢獻(xiàn)？傳達(dá)室多大貢獻(xiàn)？5個(gè)副總各有多大貢獻(xiàn)？團(tuán)隊(duì)增量怎么分配到每個(gè)成員頭上去？這是企業(yè)管理最高的學(xué)問。任總講他的工作是分錢，分不好，就有人在團(tuán)隊(duì)里搭便車，當(dāng)所有人都濫竽充數(shù)，樂曲就吹不出來了，等發(fā)現(xiàn)都晚了。

中國人沖勁是有的，但有了沖勁怎么協(xié)調(diào)？

我們在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方面特別薄弱，什么道理？傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)是一家一戶的，我們沒有莊園，沒有一個(gè)大團(tuán)隊(duì)一起合作、分工的傳統(tǒng)。作為中國老總，到哪里尋找團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的資源？親情沒用的，中國人也不信教，不像西方中世紀(jì)生產(chǎn)規(guī)模很小時(shí)，就有大學(xué)、教會(huì)、修道院這種組織。

　　任正非從哪里學(xué)？

第一，學(xué)國際大的跨國組織，這一點(diǎn)華為學(xué)得非常徹底。下文中彭老師會(huì)講到一個(gè)細(xì)節(jié)，華為內(nèi)部請客誰付錢？上級付錢。這不是華為發(fā)明的，所有的國際大公司都是這樣的規(guī)定。為什么上級請客，是要保護(hù)公司的利益。中國公司通常是辦公室主任付錢，馬仔和老總一起出去，用公司的錢消費(fèi)，馬仔回來報(bào)帳，老總批同意，這個(gè)窟窿在中國公司得有多大？

第二，向軍隊(duì)學(xué)。軍隊(duì)是在戰(zhàn)爭環(huán)境下用國家強(qiáng)制力造就出來的團(tuán)隊(duì)。林彪出山海關(guān)3萬人，回來100萬人，中國人有這個(gè)本事。共產(chǎn)黨也好，解放軍也好，在組織管理上與企業(yè)有很大的互通性。

在座企業(yè)家年齡不同，做法也不一樣，但都要去挖掘你自己的組織資源榜樣。要認(rèn)清中國小農(nóng)經(jīng)濟(jì)兩千多年，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)上是相對薄弱的，偏偏我們的市場又非常大，商務(wù)決定不對，你可能還活得長一點(diǎn)，就怕商務(wù)決定對，越對越跟不上，那就死得更快。

任正非的功夫是什么？一手拿單子，一手練隊(duì)伍，他這兩個(gè)能力非常匹配。

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