華為和聯(lián)想沒有必要學(xué)小米，它們有自己的既有優(yōu)勢。任何時候盲目補短板都是危險的。

“互聯(lián)網(wǎng)公司”突然變成了一個很紅的標簽。一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司都在忙于往自己身上貼標簽。

最典型的例子就是華為了。不久前，它的新榮耀品牌獨立為一個新的事業(yè)部，由華為副總裁余承東直接管理，上上下下都對其期待很大。

這個品牌簡直就是在全面Copy小米：市場定位、渠道構(gòu)成、營銷模式、產(chǎn)品定價、戰(zhàn)略部署幾乎一模一樣。

聯(lián)想可能也在學(xué)小米。至少，楊元慶最近一直對外強調(diào)說聯(lián)想要做一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

在這樣一個年代，當一個“奧特曼”無疑是可恥的。讓這些老牌大公司產(chǎn)生危機感的是，當前的商界環(huán)境是無比糟糕的：可供選擇的產(chǎn)品非常多，到處都是競爭者，它們的產(chǎn)品還都越來越好。并且，機會到處都是，但屬于自己的似乎總隔著一層。

人們不得不用所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”去思考的原因在于，技術(shù)降低了產(chǎn)業(yè)進入門檻，讓市場上的產(chǎn)品快速迭代，一個公司的競爭優(yōu)勢會快速消亡。這時，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，對用戶的快速反應(yīng)，對大數(shù)據(jù)的利用，就成為一個公司的基礎(chǔ)生存能力。

這是一個現(xiàn)代公司必須接受的事實。但是，這并不意味著，你必須變得跟你的競爭對手一樣。

你會發(fā)現(xiàn)這樣一個事實：精益求精未必導(dǎo)向一個好的結(jié)果，它可能的另一個方向是過度服務(wù)—而這個服務(wù)未必與你的用戶群相匹配，它可能只是浪費了過多的資源，很有可能只是“對手有”，而且贏得了掌聲和關(guān)注。于是，在每一個過度成熟的市場，我們都能看到越來越同質(zhì)化的現(xiàn)象，大家不停地參照對手調(diào)整自己的策略，做加法或乘法，調(diào)動大量資源補足短板—但我們一點不覺得它們做的事符合最初的品牌和產(chǎn)品定位。

在商業(yè)世界里，沒有什么比失去差異化的優(yōu)勢更可怕了。反過來說，你觀察那些成功的顛覆者，把一個競爭得近乎無利潤的市場重新帶入一個新的循環(huán)，它們實際上不是在效仿和跟隨，而往往是脫離競爭，逆對手之道而行之。

我們都知道，手機行業(yè)就是一個過度競爭的市場。蘋果當年做的事就是用智能化的觸屏手機打開一個新市場。可短短幾年，觸屏手機已經(jīng)遍地都是了，仍然還有一些公司能夠勝出，比如小米，通過改變渠道、縮短產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、提高資金運轉(zhuǎn)效率等方式擠進了這個市場并讓大公司重視它的存在。它的粉絲經(jīng)濟也好，互聯(lián)網(wǎng)營銷也罷，是為了繞開傳統(tǒng)手機產(chǎn)業(yè)鏈中龐大厚重的到達客戶的渠道，這本來是小米看起來毫無勝算的短板，但對于聯(lián)想來說，這是它最大的優(yōu)勢，即便是華為，它的運營商關(guān)系和產(chǎn)品定位也足以支撐起渠道。

任何時候，盲目補短板都是一個極其危險的行為，對一個公司如此，對一個人而言，也是如此。因為不管是一個組織還是一個人的精力都是有限的，只能集中精力在一些必要的事情上。就像德魯克告誡經(jīng)理人的：你的下屬必然不是完美的，而能夠利用好其優(yōu)點就是你的成功。對于一個公司而言也是如此，長的那塊板決定了你的產(chǎn)品與市場上其他產(chǎn)品的差異化程度，而不斷地補短板卻會讓你看上去跟對手差距越來越小。

對于華為來說，它的優(yōu)勢是其強大的專利儲備和技術(shù)研發(fā)能力，以及對海外運營商渠道的占有；而聯(lián)想，它在PC領(lǐng)域積累下了強大的做渠道的經(jīng)驗和資源。而它們的短板不是缺少互聯(lián)網(wǎng)上粉絲的關(guān)注，聯(lián)想缺的是產(chǎn)業(yè)鏈控制力，華為缺的是制造高附加值產(chǎn)品的經(jīng)驗，如果結(jié)合資源投入，顯然這些更重要。

所以我們一點也不想看到寶馬變成特斯拉，也不想看到華為和聯(lián)想變成小米，騰訊、百度[微博]、新浪及網(wǎng)易變成阿里巴巴[微博]；或者，《第一財經(jīng)周刊》變成一個什么到處可見的新媒體形式。

我們都在尋找一個不一樣的打法。這很重要。