1999年11月11日，倫敦的特拉法爾加廣場，維珍集團董事長理查德·布蘭森爵士(Sir Richard Branson)站在一個巨型的透明手機模型內，在周圍幾個近乎全裸的女人的擁簇下，宣告了維珍移動(Virgin Mobile)的誕生。與其他電信運營商不同的是，維珍移動并不擁有自己獨立的通信網絡，而是從傳統(tǒng)的電信公司購買通信資源，將維珍集團的很多商業(yè)服務捆綁在一起銷售給用戶。

維珍移動以預付費方式提供的移動通信服務，涵蓋了語音、數據、增值業(yè)務，主要目標為年輕人客戶群，取得了極大的商業(yè)成功。僅僅一年后，維珍移動的合作者One to One公司獲得了3G移動運營牌照，顧客已經超過了50萬，并且被《移動選擇》雜志評為“年度最佳網絡”。

維珍移動很快在歐美其他國家復制著自己的商業(yè)模式，將看似無利可圖的生意成功嵌入維珍集團的商業(yè)鏈條之中，盤活了更多業(yè)務。迄今為止，維珍移動是所有移動虛擬網絡運營商(MVNO)的偶像。

但布蘭森這位以冒險精神和海盜風格聞名的商業(yè)奇才，在推廣維珍移動的過程中，也有啃不下的骨頭。雖然維珍移動先后落地英聯(lián)邦地區(qū)和美國、法國，卻在中國和新加坡這樣的亞洲國家吃了閉門羹。

維珍移動吃了閉門羹

有意思的是，維珍集團最開始有意涉足移動通信領域，居然是受到了亞洲的啟發(fā)。布蘭森某次造訪日本時，問日本的年輕人時下最流行什么，他們很自豪地拿出移動電話給他看。日本當時的手機游戲流行大潮以及NTTDoCoMo推出的手機有限上網業(yè)務服務，讓布蘭森的腦海中“清晰地浮現(xiàn)出未來手機的發(fā)展圖景”。于是他決定也要在這個有著巨大潛力的市場分一塊蛋糕。

當維珍移動順風順水進入高速發(fā)展階段后，2003年底，布蘭森很想趁著維珍航空落地中國的東風，將維珍移動帶入中國市場。于是，維珍移動聯(lián)合國內某央企級知名手機和通信設備廠商，組成籌備組，開始接觸幾個國內省級電信運營商，洽談可能的合作，試探進入中國的機會。但一談就是兩年。

野村綜合研究所(NRI)中國電信行業(yè)研究副總監(jiān)陶旭駿，當時正供職于一家上海的電信運營商，在2004～2006年間，他作為談判代表之一和籌備小組主要成員，親身參與了該運營商和英國著名虛擬運營商維珍移動的合作洽談、籌備工作。

而NRI首席顧問劉羽，當時則是維珍中國的商務拓展總監(jiān)，專門負責與運營商談判的事項。這兩個昔日談判桌上的對手，現(xiàn)在卻經常以同事的身份共同探討虛擬運營商的未來。

陶旭駿撰文回憶稱：“2004年初，在我當時供職的某國內運營商的會議室里，維珍移動代表團第一次介紹了他們?yōu)檫M入中國準備的新商業(yè)概念‘BLR-Brand Led Resell’，即品牌導向的移動轉售業(yè)務。”

當時的政策之下，基礎運營商不允許出租網絡資源給第三方做運營，也就是說，一般意義的虛擬運營商在中國是不可以存在的。

BLR方式巧妙規(guī)避了一些當時的禁區(qū)，突出轉售商品牌優(yōu)勢的同時，并不強調租用基礎運營商網絡資源。而是利用基礎運營商的網絡，共同開發(fā)產品和資費計劃，采取共同品牌的方式，利用維珍的品牌號召力和營銷能力發(fā)展用戶，并以收入分享的方式而非批發(fā)話務的方式獲得收益。

“當時考慮到政策風險，我們和上海這家運營商談判的時候，是希望成為品牌轉售商，沒有直接提虛擬運營商，實質上沒太大差別。”劉羽回憶道。談判后雙方達成一致，不單獨使用維珍的品牌，而是使用聯(lián)合品牌，針對的人群是年輕人，“就像移動的動感地帶”。

陶旭駿當時所供職的國內運營商對此很感興趣，但也憂心重重，由此開始了漫長而艱苦的談判和籌備工作。

根據陶旭駿的回憶，由于中方缺少經驗，談判的諒解備忘錄幾乎完全由英方準備。而當那本百科全書般厚度的諒解備忘錄擺上桌面的時候，中方小組的成員才意識到，這和談一個代理商的合作有多大的區(qū)別。隨后雙方在幾乎所有移動服務運營的環(huán)節(jié)上逐條討論和拉鋸。一直從2004年4月談到2004年的最后一天。“其間每周幾乎都有幾天徹夜拉鋸”。

2005年春，經雙方領導確認后，簽署了諒解備忘錄。同年夏天，在諒解備忘錄的基礎上，雙方進一步簽署了商業(yè)合作協(xié)議和服務保障協(xié)議，進入項目準備階段。那家運營商則開始向集團和上級部門申報待批。

劉羽則稱，根據談判結果，維珍自己搭建計費、客服系統(tǒng)，并使用特定號段開展業(yè)務。簽訂合同后，維珍方面開展了大規(guī)模人員招聘，“當時已經招聘了200名左右”。

然而，即便經過這樣的艱苦談判，最后這項合作仍舊無疾而終。由于政策環(huán)境的關系，維珍移動品牌轉售業(yè)務在中國守候良久后，仍舊吃了閉門羹。

維珍移動將維珍集團所涉及的航空、音樂、娛樂等產業(yè)捆綁于通訊服務，成為維珍集團產業(yè)鏈上的完美一環(huán)。

不敢僭越的政策雷區(qū)

陶旭駿至今對那次談判的艱苦程度記憶猶新，在他看來，困境主要在“轉售業(yè)務絕對是個牽扯到移動通信服務方方面面的復雜業(yè)務”。加之當時沒有經驗而且非常謹慎，需要不斷地停下來探討是不是有違反國家政策的地方。

“由于虛擬運營商業(yè)務需要雙方合作，談判雙方在合作時間、客戶搶奪問題、資費審批等許多問題上發(fā)生了分歧。”陶旭駿稱，在客戶信息保密、號碼段分配這些問題上，雙方經常談不攏。

“當時我所在的運營商需要防范維珍移動開展的轉售業(yè)務嚴重影響其他移動業(yè)務的銷售，因此規(guī)定了維珍移動不能以低于該運營商當地卡銷售零售價格最低價的條款。” 陶旭駿說，“談判中雙方都竭盡所能地爭取利益，并希望確保不會踩到紅線。由于中國運營商的謹慎態(tài)度，實際上很多條款比目前的《試點方案》要更加保守。”

在陶旭駿的眼中，從形式上來看，當時的BLR業(yè)務已經遠超普通業(yè)務代理的范疇，最為明顯的，就是轉售商身份的維珍可以利用自己的品牌開展業(yè)務。因此，也很難獲得當時政策的支持。在這家國內電信運營商將合作方案報批的過程中，遇到了諸多政策的障礙，最終一直停留在研究階段而不能獲得結果。[!--empirenews.page--]

“本來打的是擦邊球，當時風險除了政策風險之外，我們還忽略了中國運營商的機制，各地省級運營商都是獨立的法人，業(yè)務落地很難。”劉羽回憶說，“這家運營商的集團公司擔心政策風險，還是叫停了。”雖然合同在手，維珍還是無奈退出了中國市場。如今看到工信部正式發(fā)文放開移動虛擬運營市場，劉羽有些感慨：如果10年前選擇打開虛擬運營商大門而非關閉的話，現(xiàn)在的通信運營市場將更具活力。

由于維珍很快在印度開展了相似的業(yè)務，他們結束了在中國的等待，解散了劉羽所在的團隊。這場試驗最終沒有能夠真正落地，虛擬運營商的實驗，終究與中國擦肩而過。

布蘭森后來所著的《商界裸奔》(Business Stripped Bare)一書中，在談及如何讓維珍品牌在這些文化多元而復雜的地區(qū)大放溢彩時，不無酸澀地對此評論道：“從維珍集團的角度來看，打入印度市場比進軍中國市場更為容易。這主要是因為英國和印度具有很多共同之處，比方說，文化、語言以及印度成熟的法律體系。這些因素對我們來說至關重要。”

但維珍在印度也并非一帆風順：在2008年維珍與印度塔塔集團聯(lián)手組建維珍移動印度公司之前，維珍一直在無線電臺和喜劇節(jié)目領域進行小規(guī)模投資。在印度，維珍移動成熟的MVNO模式遭到了印度法律法規(guī)的禁止，維珍只好退而求其次，與這個國家最大的一流公司建立市場合作關系。因為當時對維珍移動而言，這是個令競爭者垂涎三尺的商機：印度每月新增500萬個手機用戶，并且增勢迅猛。

而今，陶旭駿依舊感嘆：“英美的市場成功經驗告訴我們，虛擬運營商會極大加大競爭力度，在各細分市場上，為用戶提供更豐富的選擇和更優(yōu)質的服務。而基礎運營商也會借此在非優(yōu)勢的細分市場上展開滲透。開放帶來競爭，卻并非洪水猛獸。只要在政策上予以引導，明確執(zhí)行的場景，并在遇到執(zhí)行問題時及時進行法規(guī)的修正、補充和解釋，就可以帶來更為繁榮的市場。”

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當時的政策之下，基礎運營商不允許出租網絡資源給第三方做運營，也就是說，一般意義的虛擬運營商在中國是不可以存在的。