導(dǎo)讀：美國(guó)沃頓商學(xué)院旗下電子雜志《沃頓知識(shí)在線》上周三撰文稱，隨著眾多科技企業(yè)將并購(gòu)目標(biāo)從創(chuàng)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)向一些大型企業(yè)，科技行業(yè)的并購(gòu)也在逐漸走向成熟。

以下為文章全文：

涌現(xiàn)大量并購(gòu)

整個(gè)科技行業(yè)最近似乎掀起了一輪并購(gòu)潮。專注于數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)和相關(guān)企業(yè)軟件的甲骨文過去5年間開展了67次并購(gòu)；去年秋天以來，惠普也相繼將Palm和3Com收入囊中。除此之外，還涌現(xiàn)出很多其他的并購(gòu)及并購(gòu)要約，包括微軟洽購(gòu)雅虎以及信息基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)EMC對(duì)網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)硬件廠商Iomega的收購(gòu)。

在這些案例中，被收購(gòu)的企業(yè)已經(jīng)喪失了一些品牌優(yōu)勢(shì)或市場(chǎng)份額，而受到低價(jià)誘惑的收購(gòu)方則認(rèn)為，他們可以比以前的雇主做得更好。例如，Palm曾經(jīng)寄希望于Pre手機(jī)來扭轉(zhuǎn)公司的命運(yùn)，但卻并未奏效。今年2月，Palm下調(diào)收入預(yù)期；3月發(fā)布的財(cái)報(bào)則顯示該公司虧損2200萬美元；4月，該公司再次下調(diào)業(yè)績(jī)預(yù)期。4月28日，惠普宣布以12億美元收購(gòu)Palm?；萜詹⒉粨?dān)心Palm遭遇的問題，反而從中看到了機(jī)會(huì)，準(zhǔn)備利用Palm的WebOS手機(jī)操作系統(tǒng)與蘋果iPad競(jìng)爭(zhēng)。

另外一個(gè)例子是甲骨文對(duì)Sun的收購(gòu)。當(dāng)甲骨文2009年宣布收購(gòu)計(jì)劃時(shí)，Sun正在經(jīng)歷收入下滑，而開展了大量的重組，該公司2009財(cái)年虧損22億美元。今年1月完成對(duì)Sun總值56億美元的收購(gòu)后，甲骨文表示，Sun的生產(chǎn)力低下，而且過于集中。甲骨文還專門為Sun制訂了一項(xiàng)復(fù)興計(jì)劃。微軟2008年初也曾斥資446億美元洽購(gòu)雅虎，希望借此獲得更多的搜索市場(chǎng)份額，從而更好地與谷歌競(jìng)爭(zhēng)。但微軟最終未能成功收購(gòu)雅虎，只是與對(duì)方建立了搜索合作關(guān)系。

“Palm、Sun和雅虎當(dāng)時(shí)都處于轉(zhuǎn)折點(diǎn)，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授大衛(wèi)·許(David Hsu)說，“收購(gòu)方試圖拯救這些品牌、技術(shù)以及技能，并將它們?nèi)谌氲讲煌h(huán)境中，以此實(shí)現(xiàn)最大的成功。”

行業(yè)走向成熟

沃頓商學(xué)院的專家認(rèn)為，與典型的并購(gòu)活動(dòng)相比，這類交易表明科技行業(yè)已經(jīng)成熟。一旦企業(yè)達(dá)到了一定規(guī)模，收購(gòu)便成為為數(shù)不多的幾種增長(zhǎng)和保持創(chuàng)新的方式。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，要通過收購(gòu)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來提升收入越來越困難時(shí)，對(duì)昔日的超級(jí)明星開展規(guī)模較大的收購(gòu)便成為了新的重點(diǎn)。

“科技行業(yè)正在演變。你可以看到它的成熟。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授賽凱特·喬胡瑞(Saikat Chaudhuri)說。沃頓商學(xué)院法律研究和商業(yè)道德教授安德里亞·麥特維辛(Andrea Matwyshyn)也同意這種看法，他說：“在一些歷史較為久遠(yuǎn)的行業(yè)中也出現(xiàn)過這種情況，而科技企業(yè)再次證明了這一趨勢(shì)。”

之所以開展這些更為成熟的并購(gòu)戰(zhàn)略，目的在于獲取市場(chǎng)份額、進(jìn)軍新的市場(chǎng)或者獲取能夠?qū)垢?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。思科和谷歌等科技企業(yè)則傾向于收購(gòu)規(guī)模較小的企業(yè)。但大衛(wèi)·許認(rèn)為，科技行業(yè)有越來越多的并購(gòu)采取了類似于杠桿收購(gòu)的策略。收購(gòu)方之所以采取這種策略，目的是尋找價(jià)值，同時(shí)提升收購(gòu)目標(biāo)的效率，并最終收獲成果。但是這些交易都會(huì)伴隨著一些收購(gòu)活動(dòng)中常見的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

科技行業(yè)的并購(gòu)與傳統(tǒng)的杠桿收購(gòu)的一大區(qū)別在于，最近的這些科技企業(yè)并購(gòu)所涉及的債務(wù)很少，甚至完全沒有債務(wù)問題。“微軟、甲骨文和蘋果等科技企業(yè)擁有大量現(xiàn)金，”大衛(wèi)·許說，“要采取杠桿收購(gòu)并扭轉(zhuǎn)目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)狀，你必須要能夠?yàn)槠涮峁┳銐虻馁Y金?？萍计髽I(yè)擁有這種資源。”事實(shí)的確如此。截至4月30日，惠普的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物總額為141億美元；截至2月28日，思科現(xiàn)金儲(chǔ)備為93億美元；截至3月31日，微軟現(xiàn)金儲(chǔ)備為81億美元，如果將短期投資計(jì)算進(jìn)來，則高達(dá)397億美元。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯·賀比尼亞克(Lawrence Hrebiniak)說：“對(duì)于這些公司而言，他們有足夠燒錢資本。”

確保交易順利

這些收購(gòu)行為的主要目的是增加某個(gè)特定市場(chǎng)的份額，以便更好地對(duì)抗更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；萜帐召?gòu)3Com的目的是在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域挑戰(zhàn)思科，而收購(gòu)Palm則是為了獲得該公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而面向企業(yè)用戶出售多項(xiàng)移動(dòng)技術(shù)。沃頓商學(xué)院運(yùn)營(yíng)和信息管理教授卡爾·尤里奇(Karl Ulrich)指出，正如惠普的例子所顯示的那樣，每一起交易都有各自的特點(diǎn)。他說：“任何一起并購(gòu)都是受到許多與眾不同的因素共同驅(qū)動(dòng)的。”其中包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)技能和價(jià)格。

無論每起收購(gòu)各自有何特點(diǎn)，被收購(gòu)的企業(yè)都必須要符合收購(gòu)方的文化，否則就會(huì)產(chǎn)生其他問題。從這一點(diǎn)來看，沃頓商學(xué)院的教授對(duì)惠普和甲骨文頗為贊賞。他們認(rèn)為，這兩家公司都能夠?qū)崿F(xiàn)大量并購(gòu)，而不會(huì)遭遇太大的問題。沃頓商學(xué)院的教授還指出，惠普以往的歷史表明，該公司有能力順利完成收購(gòu)。喬胡瑞表示，該公司CEO馬克·赫德(Mark Hurd)對(duì)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)非常熟悉，能夠掃清障礙，并將被收購(gòu)企業(yè)很好地融入到惠普的產(chǎn)品組合中。在上月的分析師電話會(huì)議上，赫德指出：“我們對(duì)所有收購(gòu)都都會(huì)進(jìn)行大量的過濾，使之具有戰(zhàn)略意義和財(cái)務(wù)意義。”

很多人認(rèn)為，甲骨文是科技行業(yè)的并購(gòu)先驅(qū)，并使得這種方法在科技領(lǐng)域流行開來。甲骨文收購(gòu)了一系列競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括仁科、Siebel System和BEA等，不勝枚舉。這些企業(yè)被甲骨文收購(gòu)時(shí)，很多都處于困境之中。甲骨文借助對(duì)Sun的收購(gòu)進(jìn)軍了硬件領(lǐng)域。以往，甲骨文出售的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件只在企業(yè)后臺(tái)運(yùn)行。而收購(gòu)Sun以后，甲骨文則希望提供完備的系統(tǒng)，與IBM等企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。“這些企業(yè)都是非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們都試圖從第二或第三的位置上進(jìn)一步發(fā)展，并挑戰(zhàn)領(lǐng)頭羊。”喬胡瑞說，“這些交易都是一些戰(zhàn)略行動(dòng)，旨在獲取一個(gè)產(chǎn)品組合中的特定部分。”

收購(gòu)方的挑戰(zhàn)在于，他們必須將目標(biāo)進(jìn)行整合，然后創(chuàng)建一個(gè)新的市場(chǎng)或產(chǎn)品類別。“惠普不可能通過全方位收購(gòu)的方式贏得競(jìng)爭(zhēng)，”大衛(wèi)·許說，“這些收購(gòu)要么成功，要么失敗。企業(yè)需要制定一個(gè)計(jì)劃，以便將相關(guān)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合，同時(shí)拋棄一些有礙公司發(fā)展的因素。這從本質(zhì)上講就是一個(gè)杠桿收購(gòu)行業(yè)。收購(gòu)方要進(jìn)行重組、制定管理決策并創(chuàng)建一些價(jià)值。在科技領(lǐng)域同樣如此。”

風(fēng)險(xiǎn)因素猶存

收購(gòu)處于困境中的科技企業(yè)可以獲得很大的潛力，但同樣蘊(yùn)含著很大的風(fēng)險(xiǎn)。賀比尼亞克說：“所有的企業(yè)都必須進(jìn)行盡職調(diào)查，了解收購(gòu)對(duì)象，從而確定對(duì)方的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以便判斷是否適合收購(gòu)。”沃頓商學(xué)院的教授認(rèn)為，這類收購(gòu)的確會(huì)引發(fā)一系列的問題。例如，部分受損品牌由于某種原因處于下滑之中。Sun曾經(jīng)是一家創(chuàng)意十足的企業(yè)，但卻沒有能夠借助Java等產(chǎn)品獲利。“Sun雖然很有遠(yuǎn)見，但卻不知道如何部署自己的技術(shù)，”喬胡瑞說，“Sun不夠?qū)嶋H，他們?nèi)狈\(yùn)營(yíng)能力。他們都是技術(shù)夢(mèng)想家。”

企業(yè)并購(gòu)過程中所面臨的挑戰(zhàn)在于選取正確的發(fā)展方向、改變企業(yè)文化并取其精華。如果這些任務(wù)沒有完成，收購(gòu)方便陷入了“價(jià)值陷阱”。換句話說，這些交易看起來很劃算，實(shí)際上卻根本無法充分發(fā)揮潛力。正因?yàn)榇嬖谶@種風(fēng)險(xiǎn)，才使得思科等企業(yè)將主要并購(gòu)目標(biāo)放在規(guī)模較小的公司身上，從而更為便利地將對(duì)方融入到自己的企業(yè)中。“對(duì)于一家企業(yè)而言，之所以會(huì)處于困境之中，很可能會(huì)有一個(gè)原因。”大衛(wèi)·許說，“管理層可能做出了錯(cuò)誤的選擇，包括產(chǎn)品開發(fā)和人事問題。”例如，惠普收購(gòu)Palm的資產(chǎn)后，必須要拋棄一些導(dǎo)致Palm業(yè)績(jī)不佳的行為。他說：“Palm并非一直處于困境之中。肯定有一些資產(chǎn)連累了知識(shí)產(chǎn)權(quán)。”

獲取搜索市場(chǎng)的份額是促使微軟洽購(gòu)雅虎的原因。微軟CEO史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)曾經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，他希望在搜索市場(chǎng)獲得規(guī)模效應(yīng)，以便與谷歌競(jìng)爭(zhēng)。在收購(gòu)雅虎未果后，微軟推出了必應(yīng)搜索引擎，現(xiàn)在又與雅虎建立了合作關(guān)系。然而大衛(wèi)·許認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)被并購(gòu)交易所帶來的好處迷惑，還必須要重視整合過程中面臨的挑戰(zhàn)。包括文化沖突、人員不和以及創(chuàng)新能力缺失都是需要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。

甲骨文CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)曾表示，他對(duì)改革Sun很有信心。他曾對(duì)路透社說，“(Sun的管理層)制訂了一些非常糟糕的決策，破壞了他們的企業(yè)，并使得我們得以低價(jià)收購(gòu)Sun。”但在接受《連線》雜志采訪時(shí)，他也指出，Sun有著非常優(yōu)秀的工程師和技術(shù)管理人員。喬胡瑞認(rèn)為，此時(shí)收購(gòu)Sun是一樁“高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)”的交易。甲骨文的核心業(yè)務(wù)是軟件，但該公司已經(jīng)證明，它同樣可以銷售服務(wù)器和集成硬件系統(tǒng)，與IBM等企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。該公司所面臨的挑戰(zhàn)不僅是提升Sun的效率，還必須要利用Sun最為優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)來顛覆現(xiàn)有的市場(chǎng)格局。

“要保證并購(gòu)的成功，需要分兩步走。”喬胡瑞說，“第一步比較簡(jiǎn)單，那就是確保成本協(xié)同效應(yīng)。但是企業(yè)需要突破這一階段并且進(jìn)行創(chuàng)新?？萍计髽I(yè)從來都不是依靠成本協(xié)同效應(yīng)取勝的，而是依靠創(chuàng)新來引領(lǐng)新的技術(shù)。”

結(jié)局無法判斷

有一件事情是確定的：隨著科技行業(yè)的成熟，這類并購(gòu)將持續(xù)下去。IBM CEO彭明盛(Sam Palmisano)上月表示，在2011至2015年間，該公司計(jì)劃斥資200億美元用于收購(gòu)。戴爾CEO邁克爾·戴爾(Michael Dell)本月早些時(shí)候也表示，該公司將繼續(xù)尋找并購(gòu)目標(biāo)。其他科技企業(yè)的并購(gòu)步伐也沒有放緩的跡象。

沃頓商學(xué)院的專家認(rèn)為，最近及未來的科技并購(gòu)所產(chǎn)生真正的回報(bào)或許永遠(yuǎn)也無法確切知曉。在杠桿并購(gòu)中，被收購(gòu)的企業(yè)在變成私有企業(yè)后，如果效率得以提升，有可能會(huì)重新上市。這樣一來，投資者每個(gè)季度都可以了解到改組后的公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

然而，科技企業(yè)通常都會(huì)將并購(gòu)目標(biāo)整合到現(xiàn)有的部門中，因此要追蹤該交易完成后所產(chǎn)生的銷售額，幾乎是不可能的事情。例如，3Com變成了惠普的網(wǎng)絡(luò)部門，并與惠普的企業(yè)服務(wù)器和存儲(chǔ)器部門合并。甲骨文則將其收購(gòu)的企業(yè)應(yīng)用開發(fā)商全部并入到一個(gè)部門。“你可以知道這些并購(gòu)的原因，也可以知道價(jià)格，”喬胡瑞說，“但卻無法知道這些企業(yè)是否依然狀況不佳。這根本無法判斷。”