2010年5月26日下午2點(diǎn)30分，蘋(píng)果公司成為技術(shù)領(lǐng)域的最大公司，并且僅次于?？松梨诠?，成為全美第二大公司。在過(guò)去的數(shù)月間，蘋(píng)果公司的市值一直咬緊微軟公司。

過(guò)去數(shù)年間，蘋(píng)果公司的發(fā)展歷程恰似航天火箭的發(fā)射過(guò)程———一系列快速緊密有序的爆炸而后直沖蒼穹。蘋(píng)果公司本身，它的領(lǐng)導(dǎo)者及它的產(chǎn)品已經(jīng)變成了一種文化上的通用語(yǔ)。戴爾公司想成為商業(yè)領(lǐng)域的蘋(píng)果公司，Zipcar亦想在汽車(chē)共享領(lǐng)域成為蘋(píng)果公司，戲劇演員比爾·馬赫甚至說(shuō)，如果蘋(píng)果公司總裁做總統(tǒng)，政府將能提供更好的服務(wù)。

一個(gè)公司或個(gè)人怎樣才能成為“某某領(lǐng)域的蘋(píng)果”？在與蘋(píng)果公司前雇員，現(xiàn)任合伙人以及其他一些長(zhǎng)期關(guān)注蘋(píng)果的專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行探討交流后，我們可以清晰地看到這個(gè)問(wèn)題的答案，它們圍繞以下十大關(guān)鍵因素展開(kāi)。

喬布斯經(jīng)常親自指導(dǎo)工程師們

1、不落俗套

在 1980年代領(lǐng)導(dǎo)蘋(píng)果工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，在“筆記本看起來(lái)應(yīng)該像什么”這個(gè)問(wèn)題上，斯蒂芬·喬布斯經(jīng)常親自指導(dǎo)工程師們。“有一次他在百貨商店看到一個(gè)異常精美的廚具”，安迪·赫茲菲爾德說(shuō)，“然后他就要求設(shè)計(jì)師把筆記本設(shè)計(jì)成他看到的那個(gè)模樣”“還有一次他要設(shè)計(jì)師把產(chǎn)品設(shè)計(jì)成保時(shí)捷的模樣”。安迪· 赫茲菲爾德是蘋(píng)果創(chuàng)始工程師之一，并著有《硅谷里的革命：蘋(píng)果公司成長(zhǎng)的偉大歷史》一書(shū)。

計(jì)算機(jī)看起來(lái)更應(yīng)該像跑車(chē)和廚具，而蘋(píng)果公司的追隨者恰是高端人群———那些已買(mǎi)或者是將買(mǎi)保時(shí)捷的人。很明顯，僅通過(guò)跟隨硅谷的市場(chǎng)動(dòng)向，通過(guò)技術(shù)專(zhuān)家或是其它俗套的設(shè)計(jì)，你很難吸引他們。而蘋(píng)果的魔力，恰恰在于自己鉆研，從而不落俗套地吸引其目標(biāo)客戶(hù)。

2、逾越常規(guī)

技術(shù)專(zhuān)家普遍認(rèn)為，源代碼開(kāi)放是大勢(shì)所趨，且體現(xiàn)共享原則。在這一背景下，蘋(píng)果被視為略顯封閉。

但在蘋(píng)果的哲學(xué)里，封閉與自由并不沖突。“我們正竭盡所能的讓用戶(hù)體驗(yàn)到預(yù)想效果，”喬布斯在給萊恩·塔特的電子郵件中寫(xiě)道。此前，萊恩在博客中抨擊蘋(píng)果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技術(shù)。“你可以不贊同我們，但我們的動(dòng)機(jī)是純潔的。”喬布斯寫(xiě)道，“禁止該技術(shù)是因?yàn)樘O(píng)果商店提供了太多自由，你能買(mǎi)到盜取個(gè)人隱私的程序，也能買(mǎi)到摧毀電池的程序，還能買(mǎi)色情影片。”

盡管如此，程序員們一直抱怨蘋(píng)果商店過(guò)于封閉，他們認(rèn)為蘋(píng)果商店在設(shè)計(jì)應(yīng)用程序上一直持獨(dú)裁態(tài)度。即問(wèn)題不在于它是封閉的，而在于它在規(guī)則制定方面是獨(dú)斷專(zhuān)行的，隱蔽的，頻繁變動(dòng)的。如果蘋(píng)果公司能放寬透明度，就能避免上述大部分爭(zhēng)議。

但根本上，蘋(píng)果不在乎爭(zhēng)議。雖然批判仍在持續(xù)，但是蘋(píng)果商店已經(jīng)取得了巨大的成功，就連其反對(duì)者也不得不承認(rèn)它極其便捷且妙趣橫生。

3、拒絕復(fù)雜

“拒絕”可能是喬布斯在蘋(píng)果公司所扮演的首要角色。“他簡(jiǎn)直是個(gè)過(guò)濾器，”蘋(píng)果電腦工程師赫茲菲爾德說(shuō)。每一天都會(huì)有設(shè)計(jì)者向喬布斯展示關(guān)于新產(chǎn)品和在現(xiàn)有產(chǎn)品上加入新特征的創(chuàng)意，而他的回答幾乎都是拒絕。“我為那些我們沒(méi)有去做的產(chǎn)品感到驕傲，正如同我為那些我們做出來(lái)的產(chǎn)品感到驕傲一樣。”喬布斯在 2004年接受采訪時(shí)說(shuō)。

喬布斯拒絕的原因，不僅出于對(duì)復(fù)雜設(shè)計(jì)的一貫反感，還有成本考慮，并制造期待效應(yīng)。對(duì)一些復(fù)雜的設(shè)計(jì)說(shuō)不可以使成本降得更低，減少一些產(chǎn)品的特征還能制造一種期待。“故意忽略一項(xiàng)人們想擁有的產(chǎn)品特征，會(huì)激發(fā)人們對(duì)它的渴望。”蘋(píng)果公司的前工程師雷德說(shuō)，“當(dāng)你在新版本中將這個(gè)功能加入時(shí)，用戶(hù)得償所愿，則更加高興。”

蘋(píng)果公司一遍又一遍地運(yùn)用著這個(gè)策略，最新的例子是iPhone O S4，它添加了多任務(wù)操作功能。事實(shí)上，該功能用戶(hù)們從2007年起就開(kāi)始要求。再來(lái)看看iPad，真的沒(méi)法添加攝像裝置嗎？

4、服務(wù)客戶(hù)

不管你的產(chǎn)品有多好，它總有出問(wèn)題的時(shí)候。近年來(lái)，在筆記本和手機(jī)領(lǐng)域，蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們大多采取回避客戶(hù)而非服務(wù)客戶(hù)的策略。它們關(guān)掉了自身的客戶(hù)服務(wù)部門(mén)，并將這項(xiàng)業(yè)務(wù)外包給由低薪員工組成的電話服務(wù)中心。它們甚至要客戶(hù)自己去網(wǎng)上尋找常見(jiàn)問(wèn)題的解答。

而二十年前，蘋(píng)果公司制訂零售策略時(shí)，就明確了一個(gè)壓倒一切的優(yōu)先目標(biāo)，即創(chuàng)立一種讓客戶(hù)完全聯(lián)想不到計(jì)算機(jī)工業(yè)的零售商店。他們致力于在商店中營(yíng)造一種類(lèi)似四季酒店大堂的友好氛圍。

G eniusB ar 便是代表。G eniusBar里的工作人員會(huì)為你診斷每一款蘋(píng)果公司的產(chǎn)品，而不管你從哪里買(mǎi)的。除非過(guò)了保質(zhì)期，公司對(duì)上述服務(wù)不收取任何費(fèi)用。蘋(píng)果公司為何如此慷慨呢？曾在G enius Bar工作過(guò)的德?tīng)栒f(shuō)：“有時(shí)候客戶(hù)進(jìn)來(lái)時(shí)是為尋求幫助，但在離開(kāi)時(shí)卻購(gòu)買(mǎi)了新產(chǎn)品。”

5、忽略意見(jiàn)

喬布斯總是在各種場(chǎng)合頻繁引用亨利·福特的名言：“如果我問(wèn)客戶(hù)他們需要什么，他們總是說(shuō)要‘一匹更快的馬！’”

喬布斯用這句話，來(lái)說(shuō)明蘋(píng)果公司所信奉的哲學(xué)，即人們預(yù)想不到他們真正需要的東西。客戶(hù)會(huì)告訴你一大堆他們所需要的東西，但是當(dāng)你按照他們的意圖制造出來(lái)時(shí)，這又不是他們想要的。將那些尚不存在的東西形象化，并不是一件容易的事。

不過(guò)喬布斯也不是將客戶(hù)的反饋視為無(wú)物。他將其看做是鼓舞，而非方向；是方式，而非結(jié)果。所以蘋(píng)果總是能推出既能滿足客戶(hù)需求同時(shí)又超越客戶(hù)想象的新產(chǎn)品。

6、處處營(yíng)銷(xiāo)

如同G enius Bar已被證明是天才創(chuàng)意一樣，如今風(fēng)行全球的蘋(píng)果宣傳口號(hào)“換種方式思考”也被證明不是空話，因?yàn)樘O(píng)果粉絲們的思考方式確實(shí)與眾不同。粉絲對(duì)蘋(píng)果的忠誠(chéng)度堪比基督徒對(duì)耶穌的忠誠(chéng)度。蘋(píng)果的品牌是如此的強(qiáng)大和有吸引力，以至于對(duì)有些人而言，蘋(píng)果已經(jīng)成了一種信仰。

蘋(píng)果公司通過(guò)一系列精細(xì)入微的方式，來(lái)培養(yǎng)粉絲對(duì)蘋(píng)果品牌的宗教般的狂熱。包括渲染產(chǎn)品的神秘等。而最重要的方式，是強(qiáng)化蘋(píng)果產(chǎn)品的象征意義，最有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略則植根于產(chǎn)品本身。蘋(píng)果公司用顏色、聲音、形狀等元素的組合，構(gòu)建了清晰的品牌形象。蘋(píng)果通過(guò)這些策略使其品牌形象深植人心。[!--empirenews.page--]

這一點(diǎn)在蘋(píng)果發(fā)布新產(chǎn)品時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯。通過(guò)一系列統(tǒng)一協(xié)調(diào)的步驟，蘋(píng)果調(diào)動(dòng)大眾的胃口，吸引更多人關(guān)注。在公眾的注意力高度集中時(shí)，蘋(píng)果再適時(shí)對(duì)外公布其早就準(zhǔn)備好的信息或新產(chǎn)品。這一切都是圍繞著營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行的。

7、推陳出新

如果有天蘋(píng)果推出了一款沒(méi)有桌面的電腦，請(qǐng)不要感到驚訝。

僅僅是幻想嗎？絕對(duì)不是，這些都將寫(xiě)進(jìn)蘋(píng)果的專(zhuān)利申請(qǐng)文件里。雖然還沒(méi)有看到這些產(chǎn)品，但我們絲毫不應(yīng)懷疑蘋(píng)果的創(chuàng)新能力。事實(shí)上，沒(méi)有任何一家公司像蘋(píng)果那樣頻繁地對(duì)所在領(lǐng)域的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)進(jìn)行反思和重構(gòu)。僅僅在過(guò)去的短短幾年間，蘋(píng)果公司就對(duì)其筆記本電腦的生產(chǎn)工藝進(jìn)行了大幅度革新，這也是筆記本生產(chǎn)設(shè)計(jì)領(lǐng)域有史以來(lái)所進(jìn)行的最迅捷最大規(guī)模的革新，除蘋(píng)果外，沒(méi)有任何其它公司做到這些。

蘋(píng)果完全無(wú)視IT領(lǐng)域所強(qiáng)調(diào)的兼容性的概念，這對(duì)諸如微軟這樣的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)是福亦是禍。在蘋(píng)果公司的歷史上，它數(shù)次采用新的操作系統(tǒng)和新的芯片構(gòu)造，這些決定總是使它原來(lái)的生產(chǎn)組裝基地立刻變得過(guò)時(shí)。蘋(píng)果總是不停地否定過(guò)去設(shè)計(jì)中的不合理及不足之處，不斷地推陳出新，使其產(chǎn)品總能以獨(dú)特的風(fēng)格傲立于時(shí)代前沿。

8、適當(dāng)“獨(dú)裁”

2000年，作為蘋(píng)果阿斯塔特美國(guó)業(yè)務(wù)分部的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，麥克·伊萬(wàn)杰李斯特負(fù)責(zé)D V D刻錄技術(shù)研發(fā)，即將這種D V D裝在高端電腦上，并且在未來(lái)將其轉(zhuǎn)變?yōu)閕D V D。該項(xiàng)目界面呈現(xiàn)出來(lái)的，是多種多樣的窗口和菜單選項(xiàng)，以及大段的功能解釋文字。

“這時(shí)喬布斯走了進(jìn)來(lái)，”伊萬(wàn)杰李斯特回憶說(shuō)，“他沒(méi)有仔細(xì)看我們的工作，而是在白板畫(huà)了一個(gè)框。”“這就是新設(shè)計(jì)。”喬布斯說(shuō)，“只要一個(gè)窗口，將音像資料推入窗口，然后點(diǎn)擊一個(gè)叫播放的按鈕，這是我們要的。”

“所有人呆若木雞，”伊萬(wàn)杰李斯特說(shuō)，這種風(fēng)格與他以前所就職的公司迥異。技術(shù)領(lǐng)域追求具有包容性的、徹底的、集合大眾智慧的創(chuàng)新。而蘋(píng)果的工程師則要花費(fèi) 100%的時(shí)間去設(shè)計(jì)由一小部分資深經(jīng)理或是喬布斯一個(gè)人計(jì)劃的產(chǎn)品。有權(quán)做出決策的人是如此之少，以至于蘋(píng)果一年僅能夠推出一項(xiàng)或兩項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品。

9、重新發(fā)明

“革命性”是喬布斯最喜歡的詞之一。他極力夸贊蘋(píng)果的每個(gè)發(fā)明創(chuàng)造都是獨(dú)一無(wú)二的和有創(chuàng)造性的。

蘋(píng)果的產(chǎn)品到底具不具有革命性，取決于我們對(duì)革命性這個(gè)詞的定義。蘋(píng)果公司擅于搜集匯總技術(shù)領(lǐng)域的最新創(chuàng)意，并通過(guò)轉(zhuǎn)化將其變?yōu)榧河?。蘋(píng)果擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)別的同類(lèi)產(chǎn)品上存在的問(wèn)題和不足，并在其推出的產(chǎn)品上將上述問(wèn)題和不足予以解決，或者是對(duì)貨架上的其它同類(lèi)產(chǎn)品在蘋(píng)果的模式下進(jìn)行改良革新。

iPad 就是一個(gè)典型例子。早在2001年比爾·蓋茨就推出了一款具備幾乎相同功能的建立在w indow s操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上的產(chǎn)品，但是當(dāng)時(shí)在交互界面，應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)方面存在諸多需要解決的問(wèn)題，微軟公司就沒(méi)有繼續(xù)堅(jiān)持下去。喬布斯發(fā)現(xiàn)在蘋(píng)果公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上，上述的問(wèn)題都不成其為問(wèn)題，于是iPad橫空出世。在剛推出的兩個(gè)月里，iPad就賣(mài)出了200萬(wàn)臺(tái)。

10、有條不紊

在 iPad上市幾周后，惠普、微軟及其它一些公司相繼推遲了同類(lèi)產(chǎn)品的上市。它們正試圖制作出比iPad更加精密、功能更加齊全的產(chǎn)品。它們正致力于創(chuàng)造自己版本的‘快馬’，于是它們推遲面市，又回到了設(shè)計(jì)室。與此同時(shí)，蘋(píng)果的其它競(jìng)爭(zhēng)者如Google，Intel等也快馬加鞭地在該領(lǐng)域排兵布陣。

蘋(píng)果公司并沒(méi)有為這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)所牽制，它嚴(yán)格地按照自己的時(shí)間表行事。蘋(píng)果公司的時(shí)間表是嚴(yán)格按照其自身的經(jīng)營(yíng)策略和長(zhǎng)期愿景目標(biāo)來(lái)制定的，其受市場(chǎng)態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)者狀況的影響較為輕微，這樣蘋(píng)果公司總能掌握主動(dòng)權(quán)，適時(shí)地推出一些新產(chǎn)品，占盡市場(chǎng)先機(jī)。

圖說(shuō)：人人都希望像史蒂夫。喬布斯，但這并不是象看起來(lái)那么容易。