在全球電信市場(chǎng)復(fù)蘇依然缺乏依據(jù)的2003年4月，中國的運(yùn)
營商們或許還可以抽空曬曬
太陽——以中國電信?0728?HK?海外上市為階段標(biāo)識(shí)，和信產(chǎn)部二任部長王旭東的出任為預(yù)
期，各運(yùn)營商與信產(chǎn)部之間已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)。


這是好事一件，只是?市場(chǎng)大環(huán)境營造起來了，競爭也在
加劇。到了要看運(yùn)營商水平的時(shí)候了，未來市場(chǎng)的大與小、盛與衰，將更多地依賴電信企業(yè)自身的
能力。這是中國電信市場(chǎng)的新特點(diǎn)。


電信運(yùn)營商要想真正完成從一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)提供商到一個(gè)自
由競爭市場(chǎng)的合格參與者，進(jìn)而贏得競爭，要完成兩種心態(tài)的轉(zhuǎn)變，以下問題將無法回避：電信運(yùn)
營的關(guān)鍵到底是什么？營銷與服務(wù)哪個(gè)更重要？順理成章地什么又是電信研究的真正核心和重點(diǎn)？


控制產(chǎn)業(yè)鏈、學(xué)會(huì)讓利


電信運(yùn)營商如何把握住整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈(也就是生態(tài)環(huán)境)？市
場(chǎng)走到今天至少已經(jīng)發(fā)生了以下幾個(gè)方面的變化：


1.競爭導(dǎo)致了市場(chǎng)不確定性加強(qiáng)：中國電信南北分拆的事
實(shí)和“全業(yè)務(wù)運(yùn)營商”定位的逐步實(shí)現(xiàn)，給各家電信運(yùn)營企業(yè)帶來了沉重的競爭壓力，電信服務(wù)同
時(shí)也面臨著從基礎(chǔ)服務(wù)到應(yīng)用和娛樂的轉(zhuǎn)型，彈性加大。


2.競爭同時(shí)導(dǎo)致了電信運(yùn)營企業(yè)號(hào)召力的下降。由于市場(chǎng)
的未來不確定性增大，連運(yùn)營商都冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，各合作伙伴自然不會(huì)再盲目跟進(jìn)。


這些特點(diǎn)背后體現(xiàn)了一個(gè)根本事實(shí)：電信市場(chǎng)規(guī)律的變化
帶動(dòng)了電信競爭方式的變化。如何迅速適應(yīng)這一變化，成為需要首先化解的難題。


NTT DOCOMO公司I-mode業(yè)務(wù)模式的最終形成者夏野剛，也
曾經(jīng)感嘆這種市場(chǎng)的深刻變化。但是他同時(shí)也認(rèn)為“對(duì)于電信運(yùn)營商來講，關(guān)鍵在于對(duì)生態(tài)環(huán)境的
了解和控制”。


至今，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的有力控制，讓利不讓權(quán)，仍然被認(rèn)為是
I-mode業(yè)務(wù)成功和不可復(fù)制的關(guān)鍵所在。I-mode目前面向消費(fèi)者的服務(wù)有上千種之多，但是并非
所有業(yè)務(wù)都是由SP(服務(wù)提供商)們開發(fā)的。


對(duì)于NTT DOCOMO公司自己的合作網(wǎng)站，該公司設(shè)計(jì)了商業(yè)
模式、技術(shù)規(guī)格、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，甚至界面模式、平臺(tái)技術(shù)。內(nèi)容服務(wù)商需要接受這些控制，才可以被
認(rèn)定為正式合作伙伴關(guān)系。除此之外，公司還要定期對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行檢查，并給與“I-mode menu”
標(biāo)志。


吸引產(chǎn)業(yè)鏈上其他伙伴的，則是利潤分成。NTT DOCOMO公
司說，我的模式能帶給你利潤最大化。


而中國的電信運(yùn)營商普遍缺乏類似的、對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的有力掌
控。這種典型的失控狀態(tài)是：為了啟動(dòng)CDMA網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，中國聯(lián)通不得不自己采購手機(jī)；中國移動(dòng)
公司“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”的惟一結(jié)果，就是養(yǎng)活了一批內(nèi)容提供商和網(wǎng)站，自身卻沒有絲毫獲利。更尷尬
的是，它們同時(shí)也是其競爭對(duì)手的娛樂應(yīng)用的提供者——對(duì)于各家運(yùn)營商來講，最重要的是分清楚
什么業(yè)務(wù)是必須自己掌控的，什么業(yè)務(wù)才可以交給合作伙伴。


為降風(fēng)險(xiǎn)，保市場(chǎng)，運(yùn)營商必須在事前形成一個(gè)清晰的贏
利模式，保證可以吸引合作者。但這可能也是一個(gè)兩難的例子：如果給合作者更大的贏利空間，市
場(chǎng)潛力肯定發(fā)掘充分，但電信運(yùn)營企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的必然影響力下降，自身利潤下降；反之，則可能
限制合作者的積極性，難以形成市場(chǎng)規(guī)模。


所以，對(duì)于運(yùn)營商來講，業(yè)務(wù)模式選擇的核心就是：根據(jù)
市場(chǎng)潛力和風(fēng)險(xiǎn)來尋求控制與利潤的最優(yōu)結(jié)合。


舍棄電信研究


在一個(gè)迫切需要?jiǎng)?chuàng)造性地發(fā)掘市場(chǎng)能量的時(shí)代，業(yè)務(wù)模式
的提出、論證并最終推廣，是電信運(yùn)營企業(yè)的核心競爭力，然后才是將該業(yè)務(wù)模式“變現(xiàn)”的營銷
能力。


所以，運(yùn)營商的研究重點(diǎn)是業(yè)務(wù)模式研究和營銷研究。而
現(xiàn)時(shí)，或許中國的電信運(yùn)營商最應(yīng)該變動(dòng)的，就是現(xiàn)有的研究方向。


中國各家電信運(yùn)營企業(yè)背后都有自己規(guī)模非常龐大的研究
院，而且，歷年研究投入占到高達(dá)企業(yè)總收入的15%以上。但是，縱觀各家公司的研究院，其研究
重點(diǎn)都放在電信的IT系統(tǒng)層面，不僅各家的研究方向相同，與中興通訊(000063)、華為等設(shè)備制
造商的研究所也別無二致。運(yùn)營商電信研究院進(jìn)入誤區(qū)：投資巨大而回報(bào)甚少。


純粹技術(shù)取向的研究已經(jīng)導(dǎo)致不少災(zāi)害。美國大批電信公
司狂熱掘地鋪設(shè)超過市場(chǎng)需求數(shù)十倍的光纖，為后來市場(chǎng)低迷掘下了深淵。


在業(yè)務(wù)模式越來越復(fù)雜的電信市場(chǎng)，傳統(tǒng)直覺的決策方式
已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策應(yīng)該包含如下步驟：確定用戶需求與市場(chǎng)潛力；根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值
確定業(yè)務(wù)模式；根據(jù)業(yè)務(wù)模式調(diào)整管理流程；最后根據(jù)流程的變化決定IT系統(tǒng)的改變。


也就是不再寄望于技術(shù)本身的驅(qū)動(dòng)，技術(shù)只是對(duì)實(shí)實(shí)在在
的需求的支持，同時(shí)這種技術(shù)支持不需要運(yùn)營商自己跟進(jìn)，只需要向設(shè)備商提要求即可，由后者承
擔(dān)電信運(yùn)營商現(xiàn)有研究院的角色。


一直致力于運(yùn)營研究的NTT DOCOMO公司已經(jīng)開始向全世界
輸出其業(yè)務(wù)模式。這是一個(gè)真正走向世界化的例子。而于中國運(yùn)營商，在全球各運(yùn)營商普遍失去方
向的時(shí)候，這是走出國門的惟一捷徑。特別是加強(qiáng)運(yùn)營研究并真正形成特色的業(yè)務(wù)模式，領(lǐng)跑世界
的能力將大大加強(qiáng)。



摘自《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》