富士康與偉創(chuàng)力的不同選擇

一直以來，中國制造都以低廉的人工取勝，代工巨頭比亞迪就是以人工替代機器工作而成功的?？墒侵袊圃炷壳暗睦Ь呈菍崢I(yè)空心化，大量游離實業(yè)的游資推高了原材料價格引起通脹，通脹推動了人力成本的上漲。現(xiàn)在，富士康作為中國制造的標桿企業(yè)，正通過配備機器人來提高資金和勞動力的組合配置比例，向西方工業(yè)生產(chǎn)模式靠攏。以人工替代機器的時代正在過去，現(xiàn)在是用更多的機器來武裝人。作為代工的主要成本，人力資本的劇烈消耗讓富士康產(chǎn)生了用機器來替代人的沖動。在過去的10年間，富士康充分利用了中國從高收入國家取得高質(zhì)量設計然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)榱畠r量產(chǎn)品的能力，通過120多萬人的代工隊伍將富士康打造成為全球最大的代工廠商，其中，僅中國大陸就有超過100萬名工人。

2011年郭臺銘宣布了一個重磅消息：2012年富士康將以日產(chǎn)千臺的速度制造30萬臺機器人，用于單調(diào)、危險性強的工作，以提高公司自動化水平和生產(chǎn)效率。這是郭臺銘首次明確了富士康的機器人戰(zhàn)略目標，來自全國17個省份的26個園區(qū)的幾十萬名員工共同見證了這一時刻。盡管在3個多月前，郭臺銘就已聲稱未來3年投資至少1000億元，引入100萬臺機器人，但當時更多人覺得這是個玩笑。而事實上，富士康早已對機器人計劃有過準備。公開信息顯示，富士康的SHZBG 鴻超準產(chǎn)品事業(yè)群已專門成立自動化機器人產(chǎn)品處，近兩年也在全國各地招聘機器人應用工程師。富士康總裁郭臺銘不久前在考察富士康山西晉城園區(qū)時說，去年，富士康在晉城研發(fā)的機器人已經(jīng)下線，今年這一園區(qū)的機器人產(chǎn)能將達到一萬臺，三年后達到百萬臺。2016年，富士康科技集團將在山西晉城建成“世界最大智能化機器人生產(chǎn)基地”。

如果說一年前富士康的大規(guī)模內(nèi)遷是為了應對跳樓事件和加薪的影響，借機完成了在中國大陸的布局，那么這次富士康的機器人計劃被認為是中國制造走向世界制造的新跨越，同時也是新挑戰(zhàn)。但是富士康全球最大的競爭對手，世界排名第二大的電子產(chǎn)品代工廠商偉創(chuàng)力卻走上了與富士康完全不同的道路：當代工企業(yè)紛紛西遷時，偉創(chuàng)力卻仍集中在沿海發(fā)達區(qū)域，并且仍在招募著大量人力資源。當富士康等臺企繼續(xù)為了蘋果訂單而斗個頭破血流時，偉創(chuàng)力正淡化PC和消費電子代工業(yè)務，加速朝醫(yī)療設備、汽車電子、航空國防等高利潤領域布局。他們認為人的價值是機器永遠無法取代的，他們應對勞動力成本上漲的方法是提高員工的技能，讓產(chǎn)品擁有更高的附加值，而不是把員工當機器人來用。

“這是借助內(nèi)遷轉(zhuǎn)移壓力，延續(xù)人力成本優(yōu)勢的做法，但中國人口紅利結(jié)束是個趨勢，未來西部也會出現(xiàn)。因此，緩解壓力不能僅靠不斷地遷移，而是要實現(xiàn)高端生產(chǎn)力，這要求我們必須從人的角度入手。”偉創(chuàng)力全球企業(yè)社會責任與員工關(guān)系副總裁黃英祺如此解釋他們公司對內(nèi)遷的看法。

所有員工一進公司就要接受一個為期4天的拓展培訓，主要是公司文化介紹、基本元器件介紹、元器件識別，器件功能與特點，如何實施靜電防護、怎么避免客戶產(chǎn)品被靜電損傷等。此外，還有生產(chǎn)體系其他標準?！懊總€新員工都必須全脫產(chǎn)接受培訓，這是最基本的要求。”偉創(chuàng)力電子技術(shù)(蘇州)有限公司人力資源處總監(jiān)蔣弢向本刊記者強調(diào)。

上崗后，將進入一個較長周期的技能培訓。它要員工變成“多面手”，而不是鑲嵌在生產(chǎn)線上的螺絲釘。蔣弢說，這來自業(yè)務要求，也出于對員工未來發(fā)展的負責。比如，蘇州廠目前有25家客戶，根據(jù)產(chǎn)品需求，將生產(chǎn)線所需生產(chǎn)技能定義為56個。因產(chǎn)品眾多，如果一名員工只有一項技能，一旦調(diào)整，很難更快適應，偉創(chuàng)力鼓勵員工擁有多項技能。截至目前，該廠一線60%的員工同時擁有4項技能，大大提升了生產(chǎn)效率。蔣弢表示，許多技能即使出去后，也能發(fā)揮作用，等于提高了員工職場競爭力。

相比其他行業(yè)，代工領域給人一種枯燥感，許多員工每天面對機器，基本重復著有限的幾個動作。如果此時伴隨有工作意見發(fā)生而無法解決，往往會形成心理危機。蔣弢說，公司為此專門設立了一個talk 2 me的特色項目。當某一部門員工面對老板做得不好，做事不妥時，它是發(fā)揮作用的渠道。項目如此落實：要求A部門的經(jīng)理去跟B部門、C部門的員工進行溝通，每次溝通大概10到12人，然后A部門經(jīng)理將意見匯集整理給B或C部門負責人，如此部門和部門之間能得到一個有效溝通?！拔覀兿Ｍ麊T工把自己感受講出來，不要埋在心里不好意思說或者不能說?！彼嘎?，項目已經(jīng)舉行至少100多次活動，1000多名員工參加，效果非常好，部門員工之間消除誤解，解決了許多問題。此外，面對一些無法直接表達的意見，公司還專門設立了“我有話說”信箱，并在每個部門設立了一名人事代表，專門負責溝通傳達。

但是，一旦員工成長為熟練工或成熟工程師，將面臨新的自我價值需求，當代工廠無法滿足時，他們往往會選擇跳槽。過去，一些代工廠門口的風景是，許多員工扛著包從里面走出，離職走人，部分新人則扛著包進去面試。蔣弢坦陳，培養(yǎng)一些成熟員工非常不易，隨著人力成本上升，人力流失本身便會帶來巨大成本。因此，偉創(chuàng)力將留人與培養(yǎng)視為一個體系。在這背后，則有不同的薪酬體系作為支撐。當一線員工成為熟練工、擁有多種技能后，偉創(chuàng)力會在他們中間選擇最優(yōu)秀的部分，為創(chuàng)造新的職業(yè)拓展渠道?！氨热?，我們與蘇州大學等大專院校，還有園區(qū)許多職業(yè)培訓學校建立長期合作，每年推薦一線優(yōu)秀員工進修?！彼f，公司承擔80%的費用，員工承擔20%，“這樣他有成本投入，會更珍惜”。此外，偉創(chuàng)力還在落實一個My Career Day計劃。隨著業(yè)務發(fā)展，公司內(nèi)部職務會出現(xiàn)空缺，它首先面對內(nèi)部員工，針對更高級別的主管，公司每年都會為他們提供一些MBA、EMBA學位深造機會。

培養(yǎng)人與留人的背后，也透露著偉創(chuàng)力所在產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型背景與競爭壓力。本刊記者參觀了偉創(chuàng)力蘇州廠的生產(chǎn)線，看不到那種大規(guī)模流水線式的生產(chǎn)場景，每個員工本身基本上都操作著一條小型的生產(chǎn)線。黃英祺表示，員工的發(fā)展也是帶動偉創(chuàng)力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心方面，因為公司業(yè)務與許多同行已有很大不同?！奥犝f一些同行要大規(guī)模上馬機器人，我們的理念不一樣。我們不會只讓一個人做大腦，其他人做機械手，而是希望所有員工做大腦，生產(chǎn)力才能越高?！秉S英祺認為，這背后偉創(chuàng)力員工的多面技能發(fā)揮著作用，這對公司的人力結(jié)構(gòu)也提出了新要求，知識型員工未來會成為發(fā)展主流。[!--empirenews.page--]

這也是該公司堅持把工廠留在國內(nèi)經(jīng)濟最發(fā)達的長三角地區(qū)而沒有內(nèi)遷的原因，因為只有長三角地區(qū)可以供應這么多高素質(zhì)的勞動力，在大陸其他地區(qū)都無法提供，包括國內(nèi)代工廠最集中的珠三角地區(qū)。同時長三角地區(qū)在高端制造業(yè)方面的集中度也在大陸首屈一指，偉創(chuàng)力在醫(yī)療、汽車、通信、半導體等高端制造領域的客戶幾乎都在長三角地區(qū)，他們根本不可能把工廠設到內(nèi)地去，這也是與富士康完全不同的一點。不同的代工領域?qū)T工的要求和企業(yè)內(nèi)部流程和組織架構(gòu)的影響在此可見一斑，顯然偉創(chuàng)力已經(jīng)與大家印象中的EMS企業(yè)已經(jīng)有了質(zhì)的變化，他們也走上了產(chǎn)業(yè)升級的道路，而不是單純得擴大規(guī)模。

代工模式之辨

某行業(yè)評論員在評論富士康的機器人戰(zhàn)略時說道：富士康采購機器人只能緩解一定的勞動成本，但不能從實質(zhì)方面對員工的世界觀產(chǎn)生影響，因而更不能扭轉(zhuǎn)員工的生活態(tài)度問題。富士康要真正做的，應該是加強內(nèi)部工作溝通協(xié)作方式、企業(yè)文化建設與培養(yǎng)等等方式，而不是購買一堆機器人之后，富士康日后就再也不會有員工自殺了。因此，富士康購買機器人避免員工自殺的荒唐，在于其真的將員工當成了機器人。

可見富士康最大的危機是他們企業(yè)文化的危機，把員工當成機器人來使用是所有代工企業(yè)共有的現(xiàn)象，富士康則把這種模式做到了極致，每個員工只需要做最簡單的重復動作，人的創(chuàng)造性被壓抑到了極點，在這種反人性的體制內(nèi)，出現(xiàn)自殺行為是非常正常的。單單使用機器人無法改變富士康的企業(yè)文化，而機器人也無法真正取代人的作用。富士康內(nèi)遷工廠和用機器人代替部分勞動力，只能治標不能治本，電子代工業(yè)純粹靠壓榨勞動力來獲利的商業(yè)模式不改變，它就無法改變血汗工廠的指責，但這也是富士康本身無法解決的問題。血汗工廠本來就是所謂全球化的產(chǎn)物，只要現(xiàn)有國際貿(mào)易體制不變，血汗工廠永遠會存在，只不過從大陸沿海轉(zhuǎn)到內(nèi)地，或者轉(zhuǎn)到東南亞，以后再轉(zhuǎn)到非洲等等低勞動力成本地區(qū)。從這個角度講這是人類發(fā)展模式的問題，這是任何企業(yè)本身無法解決的問題，富士康不過是這一問題的極致標本，倒下一個富士康，還會有無數(shù)個富士康出現(xiàn)。