近年來，國家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)有限公司兩大電網(wǎng)企業(yè)信息化投入逐漸加大，下屬各個網(wǎng)省公司、地市公司，大踏步跟進。在建設初期，從兩大電網(wǎng)企業(yè)總部到下屬各單位，為了改變相較于其他大型央企(如石油石化、電信運營商等)落后的局面，對信息化建設強調速度和規(guī)模，表現(xiàn)為信息系統(tǒng)大規(guī)模集中上線。電網(wǎng)企業(yè)信息化從無到有，既是創(chuàng)新的過程，更充滿了挑戰(zhàn)，在建設中應著力避免以下三大問題。

一、重投資輕管理

對于資金密集型的電網(wǎng)企業(yè)來說，信息化方面的資金常常是第一位的問題。投資往往通過前一年向上級主管部門報送的預算來實現(xiàn)。上級部門要考慮到第二年企業(yè)業(yè)務發(fā)展方方面面的需求，于是投給信息化的錢就顯得分外寶貴。

信息化的重要性，是不是問題的問題。電網(wǎng)企業(yè)早已認識到企業(yè)能從信息化應用中提升效率、管理資產(chǎn)、服務到位，能從信息化建設中獲得競爭力的提升。只是，電網(wǎng)企業(yè)信息化單單有了投資就行嗎?

事實證明，采購最昂貴的軟件，往往與信息化提升企業(yè)管理水平的初衷并無相關關系，這其中的癥結就在于對信息化建設管理的輕視。

以筆者的經(jīng)驗看來，電網(wǎng)企業(yè)信息化建設的管理主要欠缺在以下幾個方面：

一是總體規(guī)劃的適用性。信息化涉及技術、管理，甚至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面?？傮w規(guī)劃是企業(yè)信息化的指導書，對企業(yè)信息化建設的成敗起到關鍵作用。當前各級電網(wǎng)企業(yè)信息化建設的總體規(guī)劃，往往是在總部信息化規(guī)劃的基礎上進行編制，總部進行的統(tǒng)一規(guī)劃，雖然能夠避免各家研發(fā)單位信息標準化體系的重復建設，促進各家研發(fā)單位等同或等效采用國際信息標準和國外先進標準，為企業(yè)信息化盡快與國際接軌起到積極的指導和推進作用，但在對下屬單位的微觀指導和控制上則有所欠缺，缺乏對下屬企業(yè)業(yè)務和需求的個性化考慮。從這個角度來說，可能會出現(xiàn)總體規(guī)劃在某些下屬企業(yè)無效的情況。

二是對需求的控制能力欠缺。廠商在宣傳自己的產(chǎn)品時，往往夸大了功能。電網(wǎng)企業(yè)在采購時，為了保持先進性，往往沉溺在廠商對產(chǎn)品的過多宣傳中，而忘記了原始的需求，最終結果是花過高的費用采購了本來不需要的功能。

三是建設過程缺乏有效監(jiān)控。信息化建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，也是專業(yè)性很強的技術工作。電網(wǎng)企業(yè)信息部門的人員，往往陷于各種日常工作、本部門其他瑣碎的工作以及應對上級部門的各種考核，并沒有投入過多的精力在信息化項目建設管理上，導致項目過程缺乏有效監(jiān)控，往往到了里程碑節(jié)點疲于應付，甚至發(fā)生項目延期的風險。

四是電力企業(yè)信息化管理機制不健全。電力企業(yè)信息化部門的組織架構，在很大程度上依賴于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有成立專門的項目管理組織，也沒有信息化項目管理標準。信息化建設和管理很大程度上依賴項目專責和承建方項目經(jīng)理的水平，沒有從機制上規(guī)范項目管理的內(nèi)容。

綜上所述，用信息化手段，增加團隊協(xié)作能力，讓信息化工具成為管理的有力支撐。不是光有投資，只要花錢就能搞好信息化。而是要了解企業(yè)成長的方向，對信息化的投資做到管理到位，真正讓信息化為企業(yè)發(fā)展服務，讓信息化手段為企業(yè)成為發(fā)揮團隊潛力的魔力。

二、 硬件投入嚴重浪費

目前，電網(wǎng)企業(yè)對于信息化建設的投入還處在大規(guī)模硬件投入階段，客觀原因在于現(xiàn)有網(wǎng)絡和信息資源的利用不夠。但也有很多電網(wǎng)企業(yè)對于信息化建設還存在著誤區(qū)，傾向于買些看得見、摸得著的東西，其中硬件投入占總投入的比重往往過半。誠然，硬件是基礎，但沒有軟件系統(tǒng)的支持，硬件系統(tǒng)無法發(fā)揮出應有的效用，因此，在信息化建設方面，電力行業(yè)的企業(yè)在信息化建設上，要堅決摒棄信息化建設就是買設備的想法，做到統(tǒng)籌規(guī)劃，避免信息化資源的盲目投入和浪費。

在推進信息化建設時，要克服重“硬”輕“軟”，即重硬件輕應用傾向，抓好信息資源開發(fā)和技術應用。一家電網(wǎng)企業(yè)在信息化建設過程中，往往需要建設幾十甚至上百個系統(tǒng)，出于系統(tǒng)安全和冗余的考慮，每個信息系統(tǒng)廠商在建議的硬件配置上，往往采取就高不就低的原則。系統(tǒng)的運維人員登陸服務器查看資源時，往往會看到服務器的CPU占用率僅有3%-4%，內(nèi)存占用率僅有15%-20%的情況。不得不說，各大信息廠商在追求自身系統(tǒng)安全的同時，也造成了電網(wǎng)企業(yè)硬件資源的過度投入。

電網(wǎng)企業(yè)在信息化建設中也逐漸意識到了這一點，但各廠商采用的技術架構、數(shù)據(jù)庫、應用服務器搭建方式都有差異，同時部署在一臺服務器上可以節(jié)省資源，但在對安全的影響無法得到準確評估的情況下，電網(wǎng)企業(yè)也往往會聽從廠商的建議，選擇獨立部署的方式。

三、 信息化脫離企業(yè)業(yè)務發(fā)展

信息化的生命力在于為業(yè)務服務，包括通過信息的手段，實現(xiàn)新型業(yè)務的拓展，而信息建設的規(guī)劃應該從公司的整體經(jīng)營策略開始，目前來看，信息化規(guī)劃往往缺乏整體性思維，在制定時除領導層、至少需要公司各專業(yè)業(yè)務部門與信息口及服務提供商共同確定。業(yè)務需要與信息整體推進才是合力。否則阻力重重不說，方向可能走偏，校正成本太高!信息系統(tǒng)建設缺乏整體性思維，導致相關的信息系統(tǒng)缺乏聯(lián)系、相互割裂。表現(xiàn)在一個部門管理的信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，往往與另一個部門管理的信息系統(tǒng)中的同一數(shù)據(jù)不一致，這往往是由于各部門統(tǒng)計的差異以及利益的博弈造成的，但無疑會造成領導決策的困難。

當前電網(wǎng)企業(yè)信息化建設的模式，信息部門主要是承接業(yè)務部門的需求，負責幫助業(yè)務部門管理信息系統(tǒng)的建設，但信息部門能否確定最終實現(xiàn)的系統(tǒng)是業(yè)務部門實際需要的?關鍵在于過程管理。從需求分析階段，信息部門就應主動了解業(yè)務部門的需求，承擔“熟悉業(yè)務的信息化管理者”角色。在測試階段，信息部門更要將業(yè)務部門拉進來，確認承建商編寫的測試用例，完成對相關功能的測試，通過業(yè)務部門全過程的親身參與，來確定廠商是否按照業(yè)務部門最初的設想完成系統(tǒng)的建設。

電網(wǎng)企業(yè)信息化建設經(jīng)過了一個系統(tǒng)密集上線的階段，是趨于理性回歸的時候了，避免文中提到的三大問題，重點在于：

一、重視對項目的過程管理。要管理好項目，首先要有適用的標準。不僅要有嚴格的標準，而且要有保障標準落地執(zhí)行的手段。標準化的管理范圍涵蓋整個項目建設、運行全過程，是信息化工程推進過程的重要環(huán)節(jié)，包括貫穿建設過程中的各個環(huán)節(jié)的評價考核以及建設情況的后評估。

二、采用“歸口管理、分級負責”的管理模式。信息化工作歸口管理部門是各信息化工作部門，負責信息化工程項目建設的組織、管理工作。相關業(yè)務部門依據(jù)信息總體規(guī)劃和技術要求，負責提出需求和目標，確定業(yè)務流程和應用數(shù)據(jù)。各建設、研發(fā)、實施、監(jiān)理等建設隊伍在統(tǒng)一管理及組織下、建立負責人聯(lián)絡制度，協(xié)同推進項目建設工作。其他參與方負責參與項目建設的咨詢、環(huán)境準備、測試把關、運行、應用等工作。

三、以“標準化流程、標準化管理;統(tǒng)一管控、過程閉環(huán);協(xié)作推進、適度競爭”的管理原則開展工作。標準化流程、標準化管理：制定標準化管理流程及規(guī)定，根據(jù)項目建設執(zhí)行情況滾動修訂，定期的考核評價。統(tǒng)一管控、過程閉環(huán)：對項目建設計劃、關鍵節(jié)點、建設質量、建設隊伍統(tǒng)一管控，過程進行閉環(huán)控制，利用評價考核、后評估等有效手段對過程修正和提升。協(xié)作推進、適度競爭：各建設機構及參與機構共同推進項目建設，保證建設隊伍相對穩(wěn)定的同時引入競爭機制。