谷歌公司（Google Inc.）首席執(zhí)行長(zhǎng)佩奇（Larry Page）在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時(shí)試圖讓谷歌確立業(yè)務(wù)重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”（more wood behind fewer arrows）。為了應(yīng)對(duì)Facebook Inc.、蘋果公司（Apple Inc.）和亞馬遜公司（Amazon.com Inc.）所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經(jīng)推出兩年的學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃GoogleEDU。

谷歌首席執(zhí)行長(zhǎng)佩奇

GoogleEDU用一種全新的方式將公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)確定下來。這一計(jì)劃依靠數(shù)據(jù)分析和其它手段以確保員工學(xué)到為了保持公司利潤(rùn)增長(zhǎng)所需要的各種知識(shí)。

去年，相比以往，谷歌向更多員工提供了更多培訓(xùn)課程。其全球33，100位員工中，約有三分之一參加了這一內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目。谷歌裁減了用處不大的課程，并對(duì)剩下課程進(jìn)行改進(jìn)。谷歌負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力和人才管理的副總裁梅（Karen May）說，重要的是，GoogleEDU和我們的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致。梅曾負(fù)責(zé)GoogleEDU的改造。

各大公司一直試圖通過培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目提高員工的工作表現(xiàn)。美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)（American Society for Training and Development）的數(shù)據(jù)表明，2010年美國(guó)企業(yè)在員工學(xué)習(xí)和發(fā)展上的花費(fèi)為1，715億美元，這是所能獲得的最新數(shù)據(jù)。例如，通用電氣公司（General Electric Co.）的網(wǎng)站顯示，該公司每年花在員工培訓(xùn)和教育項(xiàng)目上的資金高達(dá)10億美元。想要讓這些培訓(xùn)項(xiàng)目發(fā)揮作用并不容易。管理專家說，派員工參加培訓(xùn)班是一件好事。但想要讓學(xué)習(xí)成果得以固化，員工必須將它們應(yīng)用到日常工作中去。斯坦福大學(xué)（Stanford University）教授布拉德福德（David Bradford）說，常見的情況是，員工上完一節(jié)課后說，哎呀，講的真是不錯(cuò)。但重返工作崗位之后還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的主任。

谷歌認(rèn)為，它已經(jīng)找到一種方法能讓學(xué)習(xí)成果固化下來。在何時(shí)向某位員工提供培訓(xùn)課程一事上，谷歌變得更加精準(zhǔn)。它利用下屬對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)向經(jīng)理建議有關(guān)課程。這種評(píng)價(jià)類似大學(xué)生每學(xué)期末給老師填寫的教學(xué)反饋。谷歌像往常一樣對(duì)數(shù)據(jù)非常癡迷，它利用從現(xiàn)任和前任員工那里搜集到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)向處于職業(yè)生涯不同階段的經(jīng)理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個(gè)新的城市或加入了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。

透過舊金山莫斯康展覽中心的窗戶就能看見谷歌公司的標(biāo)志

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改造谷歌的培訓(xùn)計(jì)劃在當(dāng)前顯得尤為關(guān)鍵。年收入達(dá)380億美元的谷歌去年新招了8，000名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團(tuán)隊(duì)（在硅谷人們不說“人力資源管理”）也開始思考如何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經(jīng)理，也有普通員工。

梅說，在谷歌，管理人員對(duì)下屬的權(quán)威主要來自創(chuàng)意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會(huì)感到不適應(yīng)。提拔和加薪?jīng)Q定常常是由同級(jí)和上級(jí)一致做出的。員工不必僅僅因?yàn)楣芾砣藛T是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數(shù)實(shí)行自上而下等級(jí)式管理的傳統(tǒng)企業(yè)存在極大差別。

曾是谷歌用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師、2011年離開谷歌的萊德勒（Scott Lederer）說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因?yàn)楣雀枞耸欠浅Ｂ斆鞯模麄儾粫?huì)僅僅因?yàn)槟愕念^銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點(diǎn)。

梅說，因此谷歌為新進(jìn)的管理人員和高級(jí)管理人員開設(shè)了一門特殊課程，教他們?cè)鯓右愿斆鞯姆绞綄?duì)別人施加影響。她說，公司等級(jí)結(jié)構(gòu)不那么森嚴(yán)的好處之一就是，你不一定非要擁有相關(guān)職權(quán)才能發(fā)號(hào)施令。

另外，谷歌也已經(jīng)開始根據(jù)員工的工作領(lǐng)域（工程或銷售）和職業(yè)階段（初級(jí)開發(fā)員或高級(jí)經(jīng)理）開設(shè)特殊課程。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與開發(fā)公司Baldoni Consulting LLC的總裁巴爾多尼（John Baldoni）說，這種課程越有針對(duì)性越好，因?yàn)樗唧w而實(shí)際。他說，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)容易出現(xiàn)無的放矢的問題，不能結(jié)合受訓(xùn)人的具體情況有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)。

谷歌不會(huì)在招進(jìn)新管理人員的時(shí)候馬上把自己的績(jī)效評(píng)估流程告訴他們，而是在他們即將給下屬做績(jī)效評(píng)估的時(shí)候才提供這方面的培訓(xùn)。如果一位部門經(jīng)理剛剛接手一名此前在其他地方為谷歌工作的員工，那么谷歌就會(huì)給這名經(jīng)理發(fā)一份電子郵件提醒說，新員工們普遍反映，經(jīng)理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是很有好處的。

梅說，我們努力將學(xué)習(xí)體驗(yàn)變得個(gè)性化、個(gè)人化，而更加個(gè)性化、更有針對(duì)性的建議正是這種努力的一部分。

谷歌拒絕透露其員工流失率，也不透露改革后的GoogleEDU對(duì)挽留員工或提振員工士氣有何影響。梅說，在我們的總體滿意度評(píng)分中，我們確實(shí)看到了投資于員工培訓(xùn)帶來的變化。

谷歌對(duì)員工培訓(xùn)的重視早就被員工們看在了眼里。一些員工說，谷歌提供的培訓(xùn)課程比他們工作過的任何一家公司都要多。2010年離開谷歌的莫羅（Jason Morrow）說，持續(xù)教育已經(jīng)融入谷歌公司的文化。

一位2007年離開谷歌的前員工回憶說，甚至在GoogleEDU計(jì)劃于2010年成型之前，谷歌也會(huì)給那些大有希望的年輕產(chǎn)品經(jīng)理指派職業(yè)與管理導(dǎo)師，教他們?cè)鯓痈玫貫榧有蕉勁?，怎樣提高演說技能，或怎樣一一列舉某位員工應(yīng)該或不應(yīng)該離開谷歌創(chuàng)辦自己公司的理由。他說這些項(xiàng)目大大提高了員工的忠誠(chéng)度。

梅說，我們不遺余力地招到合適的人員，我們希望他們把自己的全部潛能都發(fā)揮出來。