在京東宣布完成其第四輪共計7億美元的融資時，蘇寧電器終于宣布發(fā)生業(yè)界期待已久的“大事件”，而這個大事件就像大多數(shù)中國式的變革那樣，是以一個最直觀的方式開始的——更名。

顯然，為了堵住一些人“做秀”的質(zhì)問，以及實(shí)質(zhì)性地狠狠敲打一下京東，蘇寧接下來還需要拿出對當(dāng)前零售業(yè)的競爭格局和趨勢更有實(shí)質(zhì)意義的行動。

結(jié)合多年來對這家公司的觀察，和對其創(chuàng)始人張近東的多次采訪(最近的一次是在去年底，參見文章《張近東的戰(zhàn)斗》)，我認(rèn)為接下來蘇寧最可能、最值得、也最急需做的事情有5件：

一，統(tǒng)一線上線下用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)同價同服務(wù)。

這在北京等地已經(jīng)開始嘗試實(shí)施，障礙是蘇寧是否愿意犧牲線上和線下的價差，只要大股東張近東下定決心，這個問題應(yīng)該不難解決。再說，實(shí)體店需要租金和人員成本，線上模式需要配送成本，兩相抵消，實(shí)體店本來就不應(yīng)該比線上店價格高。

目前大部分中國實(shí)體零售商的線下價格高于線上，主要是保護(hù)利潤空間、經(jīng)營模式慣性使然，傳統(tǒng)零售時代，零售店由于其地理位置稀缺性，擁有較強(qiáng)的供需雙方侃價能力，但線上模式很大程度上已經(jīng)消解了它，但很多企業(yè)還不自知。另外，廠家在傳統(tǒng)時代實(shí)施的價格控制體系，也在一定程度上限制了實(shí)體店的定價權(quán)。

二，變每個實(shí)體店為試用店、自提店、配送中心、以社區(qū)為業(yè)務(wù)范圍的激勵中心。

自從僅僅靠增開實(shí)體店已經(jīng)無法驅(qū)動公司持續(xù)增長，一些實(shí)體店甚至成為累贅，重新定位實(shí)體店的價值就變得尤為迫切。對蘇寧而言，實(shí)體店不應(yīng)該視為一項(xiàng)包袱，事實(shí)上它也不可能像甩包袱一樣將實(shí)體店甩掉，相反，在線上業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的情況下，實(shí)體店也具有其獨(dú)特價值。

比如，對線上用戶而言，仍然有很大一部分希望實(shí)體店的試用服務(wù)，他們在那里可以進(jìn)行購買決策;同時，由于現(xiàn)在的配送仍然有時延，或者配送不方便，只有在實(shí)體店才能實(shí)現(xiàn)所買即所得，或者隨時自提。京東之前下大力氣建自提點(diǎn)，就是一例。

更重要的是，如果蘇寧能夠?qū)?shí)體店的人員冗余變?yōu)榈靥菏綘I銷的動力，使其成為相對獨(dú)立的激勵單位，就能爭取那些仍然沒有線上購物、或者在搖擺不定狀態(tài)中的用戶。當(dāng)它這樣做時，還可能徹底改變實(shí)體店員工的工作面貌，獲得更多的用戶滿意度。

此外，他們也自然有動力去開發(fā)更多的收入來源，比如承擔(dān)一部分社區(qū)配送，一旦這成為現(xiàn)實(shí)，蘇寧的配送能力將領(lǐng)先所有的電商。

三，利用與廠家關(guān)系開展大規(guī)模定制加團(tuán)購，強(qiáng)化與廠家關(guān)系。

蘇寧已經(jīng)推出了自主品牌的產(chǎn)品，也選擇性地推出了一些定制包銷產(chǎn)品，這些都是出于提高毛利的需要。但這完全可以發(fā)展為一項(xiàng)重要的競爭戰(zhàn)略，相比大多數(shù)電商，蘇寧的優(yōu)勢是在用戶需求方面有長期的積累。

但需要注意的是，受技術(shù)手段和成本限制，過去的用戶需求無法直接與生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生對接，現(xiàn)在蘇寧可以利用互聯(lián)網(wǎng)，為用戶提供更多的選項(xiàng)，然后允許用戶通過線上進(jìn)行預(yù)訂，同等款式達(dá)到一定規(guī)模后，就可以去和廠家爭取更優(yōu)惠的價格。這不但能提升毛利，還能增加差異化和用戶黏性。四，完善、開放工程服務(wù)體系，發(fā)展整體解決方案。

四，完善、開放工程服務(wù)體系，發(fā)展整體解決方案。

由于蘇寧是從大家電領(lǐng)域起家，積累了一支龐大的售后工程隊(duì)伍，它可以將這支幕后大軍從成本中心變?yōu)槔麧欀行模热鐝膯渭兊氖酆蟀l(fā)展基于解決方案的售前服務(wù)， 提供類似智能家居等更多的高價值解決方案。但要做到這點(diǎn)，需要提升其工程團(tuán)隊(duì)的知識和技術(shù)結(jié)構(gòu)。關(guān)于解決方案這點(diǎn)，我了解到的情況是，蘇寧已經(jīng)在布局。

又比如，它可以向所有用戶開放，這也包括京東的用戶，甚至通過一些政策設(shè)計，使其服務(wù)成為挖京東墻角的手段。

五，基于多用戶觸點(diǎn)重組信息和物流系統(tǒng)。

其實(shí)大多數(shù)用戶看重的并不是線上購物這種形式本身，而是其背后的便捷，更多的選擇性，更實(shí)惠的價格。現(xiàn)有的電商并沒有完全滿足其背后的動機(jī)，比如，當(dāng)一個用戶并不知道其具體需要買一臺什么樣的筆記本電腦或手機(jī)時，他需要通過實(shí)物來試用對比，這是線上店無法提供的，實(shí)體店可以提供這點(diǎn)，但它們又無法讓用戶通過已經(jīng)習(xí)慣的線上交易方式和價格來完成交易，并享受實(shí)體店的交貨等服務(wù)。

所以，真正的“便捷，更多的選擇性，更實(shí)惠的價格”，是提供給用戶線上、線下等所有有助于其實(shí)現(xiàn)所想即所得，所買即所得的方式。亞馬遜對實(shí)體店的興趣，固然有與沃爾瑪競爭的需要，但也不能排除實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)無縫化的需要。

而要做到這點(diǎn)，就必須實(shí)現(xiàn)人(用戶)、信息和物流的無縫對接，通過智能化的系統(tǒng)來隨時縮短同用戶的距離。對蘇寧而言，其相比京東等的優(yōu)勢，就是通過實(shí)體店的分布，縮短了與用戶的物理距離，在很長一段時間內(nèi)，這種優(yōu)勢將很難被配送所消解(配送可以視為對與用戶物理位置的克服)。

但蘇寧的短處，是目前仍然沒有將這種物理上的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為對用戶最后50米甚至5米的優(yōu)勢，通過第二點(diǎn)即變實(shí)體店為自提和配送中心，可以解決這點(diǎn)。

但另一個挑戰(zhàn)是更根本性的，即蘇寧必須對其投資數(shù)十億元建立的信息系統(tǒng)進(jìn)行重組，它需要讓這個系統(tǒng)成為連接廠家、用戶、信息、物流、資金、售后等的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，能實(shí)現(xiàn)對任何一個觸點(diǎn)的用戶的個性化即時響應(yīng)，而非僅僅是一個組織的管理控制系統(tǒng)。