“精神對物質(zhì)的比重是三比一”。任正非認可拿破侖的這句格言，歷來看重精神的作用。他說：“碳元素平行排列，可以構(gòu)成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構(gòu)成金剛石，異常堅硬。”在諸多資源的排列組合中，他特別強調(diào)塑魂工程。還創(chuàng)風(fēng)氣之先，厘定了“華為基本法”。華為獨特的語言方式和習(xí)慣，曾經(jīng)一度風(fēng)靡中國，不少企業(yè)紛紛模仿。可是，當(dāng)“華為基本法”在中國日益取得聲譽的時候，任正非則早已經(jīng)決定拋棄這個成型的東西。這個轉(zhuǎn)變的過程頗為耐人尋味。
　　　　
土狼時代的精神寫照
　　　　
“土狼時代”通常指華為集中在國內(nèi)拼搏跨國公司一統(tǒng)天下的時段。任正非曾經(jīng)對土狼時代的華為精神作了經(jīng)典概括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”那時，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。
　　　　
1996年2月華為歷史上的集體辭職大會，就是土狼時代的代表作。
　　　　
“華為基本法”的生成與變異
　　　　
然而，單純靠一個個會議或是一個個偶然事件，是不可以提升團隊思維方式和行為方式的，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業(yè)需要有統(tǒng)一的價值尺度和標準，于是任正非發(fā)起了修訂“華為基本法”的工程。“華為基本法”，實際上是人民大學(xué)的一批教授，根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語言集中做的一次梳理。基本法的價值尺度，基本上是任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化。任正非期待通過厘定“華為基本法”，把一個與時俱進的價值羅盤置于每一個人的心里，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發(fā)點，達成一定的心理契約。
　　　　
許多時候就是這樣，在想象之中的時候，無限的美好，因為只有那些積極的層面進入你的視野。而一旦特定的東西成型，在現(xiàn)實中同樣多的理由和因素就會鮮活起來，否定這種東西。“華為基本法”一旦明確無誤地擺在了那里，任正非迅即意識到它們的軟弱和無用。沒法在流程中體現(xiàn)的、沒做出評價和進行獎勵的價值尺度，注定是短命的和軟弱的。
　　　　
這個轉(zhuǎn)變，跟華為1996年開始的全球化征程有關(guān)。1996年的任正非便開始把目光指向國際公司管理體系，美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。1997年底，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，基本法那種獨特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。企業(yè)承擔(dān)著為客戶創(chuàng)造價值的使命。為此，有必要遵守通行商業(yè)價值觀和一系列標準流程和制度保證企業(yè)使命的實現(xiàn)。華為選擇了間接路線的聯(lián)盟策略，反過來聯(lián)盟者又在改變甚至重塑著華為。巨頭們關(guān)心你的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面，考察你是不是具有長期發(fā)展的潛力，而且還要對你進行一系列嚴格的資格認證。[!--empirenews.page--]
　　　　
就在“華為公司基本法”臨近誕生之時，覺悟了的任正非已經(jīng)開始拆巨資引進ISC(集成供應(yīng)鏈)等供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)的相應(yīng)軟件。并聘請德國國家應(yīng)用研究院(FHG)的質(zhì)量管理顧問，普華永道(PWC)的財務(wù)顧問和KPMG的嚴格審計。1998年“華為基本法”正式誕生，任正非則正式聘請IBM為IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。僅此一項華為付給IBM的咨詢費達到了數(shù)千萬美元。
　　　　
回歸商業(yè)自然：強化流程與制度建設(shè)
　　　　
管理西化，是華為在全球化進程中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛(wèi)的展示、很好的個人交流，但是國際廠商更重視你的內(nèi)功。2005年，華為終于擠進英國電信（BT） 21世紀網(wǎng)絡(luò)供貨商短名單，看上去好像比試的是技術(shù)和產(chǎn)品的性價比，而實際上考量的是質(zhì)量保證體系。
　　　　
剛開始華為人接觸英國電信(BT)時經(jīng)常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能制造出高質(zhì)量的交換機。那時華為甚至連參加招標的機會都沒有。后來，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標必須先經(jīng)過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開始，華為請英國BT對其管理認證做了2年，到2004年才把華為列入他們可以角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的可預(yù)測性和可復(fù)制性。BT的考核還包括華為合作伙伴的運營和信用考查，華為的供應(yīng)商資信審核，甚至包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A-。這一段經(jīng)歷，讓任正非深刻領(lǐng)會到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性，體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)，華為必須跨越這個門檻。
　　　　
華為在引進西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價錢請IBM來給他做了幾年。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā)，并通過流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達了他的意志和決心。
　　　　
差距彰顯出潛力。華為曾聘請IBM專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年才達到2.3，而當(dāng)年的目標是2.7。按照IBM專家意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國公司，其TPM分值應(yīng)達到3.5。根據(jù)IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。華為重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。[!--empirenews.page--]
　　　　
有意思的是，華為曾經(jīng)兩次請美世公司就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合。第一次美世制定的全面學(xué)習(xí)IBM的集中式方案，最終并沒有被華為采用。因為“集中模式”對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔(dān)心華為的管理者們達不到要求而暫時按兵不動。2004年華為重新請美世回來做第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。目的有兩個，一是把公司的組織結(jié)構(gòu)從以往按照部門設(shè)立的直線職能性組織，轉(zhuǎn)變成流程性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系（包括公司級、區(qū)域、產(chǎn)品和大客戶等子體系），以適應(yīng)國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的咨詢式營銷需求。
　　　　
華為管理提升則先是從研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端業(yè)務(wù)流程入手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長和外部市場環(huán)境變化，最終開始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場營銷前端業(yè)務(wù)的流程上進行國際接軌。
　　　　
一切圍繞著價值標準旋轉(zhuǎn)。價值標準的轉(zhuǎn)換，是最深刻和徹底的轉(zhuǎn)變......