企業(yè)資優(yōu)生諾基亞，一直遵守奉為真理的常勝法則，為什么卻不敵自創(chuàng)新規(guī)則的蘋果？當(dāng)游戲規(guī)則悄悄改變，諾基亞給出了什么啟示？

　　成功者要小心了！

　　諾基亞沒落，不只是手機(jī)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)浮沉，更深的意義是，當(dāng)范式轉(zhuǎn)換加速來(lái)到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業(yè)，甚至個(gè)人也是如此。

　　成功難留，中國(guó)百大企業(yè)每天在變

　　從東方到西方，做個(gè)長(zhǎng)命的成功者，越來(lái)越難。

　　1950年代起，通用汽車（GM）連續(xù)20年拿下《財(cái)富》（Fortune）五百大第一名，過去5年，卻沒有一家公司能占據(jù)老大位置超過3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，創(chuàng)下歷史新高。

　　臺(tái)灣和大陸也不例外，一千大企業(yè)名單上的公司，“從1961年到1991年，變動(dòng)沒有最近20年大，大陸的一百大企業(yè)，名次更是天天在變。”政大創(chuàng)新與創(chuàng)造力研究中心主任溫肇東觀察。

　　對(duì)手難防，傳統(tǒng)航空被低價(jià)者擊倒

　　以前，我們學(xué)到的是要貼近市場(chǎng)，要專注，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)門檻，加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就能基業(yè)長(zhǎng)青。真的是如此嗎？

　　現(xiàn)況是，敵人從哪里來(lái)，已經(jīng)越來(lái)越難預(yù)料。廉價(jià)航空改寫航空業(yè)的服務(wù)規(guī)則，逼得傳統(tǒng)航空公司一一破產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的報(bào)紙，被經(jīng)營(yíng)服務(wù)的網(wǎng)站逼到關(guān)門。這都是過去十年內(nèi)，成功者被原本“看不見、看不起”的對(duì)手逼到墻角的故事。

　　“臺(tái)灣還停在把事做好，不斷改善的思維”，溫肇東認(rèn)為。諾基亞就是這樣失去戰(zhàn)場(chǎng)的。未來(lái)比的是“誰(shuí)能用想像力，重新制定游戲規(guī)則。”這是一場(chǎng)更難的戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　案例的背后，六個(gè)大家習(xí)以為常的規(guī)則，已經(jīng)改變。

1.聆聽消費(fèi)者，就能找出大賣的新產(chǎn)品？
　　諾基亞善于聆聽消費(fèi)者是出了名的。當(dāng)年諾基亞打敗摩托羅拉（Motorola），其中一個(gè)原因是，諾基亞按照生活形態(tài)區(qū)分使用族群，為每個(gè)族群量身打造手機(jī)，為了貼近消費(fèi)者，諾基亞在全球一百多國(guó)都有團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)掌握目標(biāo)客層的變化。

　　一個(gè)最經(jīng)典的案例是，有一年，中國(guó)諾基亞發(fā)現(xiàn)，諾基亞最高階的商務(wù)手機(jī)，全中國(guó)賣得最好的地方竟是黑龍江。這款手機(jī)的特色是附有鍵盤，能收發(fā)e-mail。為了了解使用者，諾基亞派人到黑龍江調(diào)查，“結(jié)果是，這支手機(jī)的主要用戶是大陸的黑道，因?yàn)槭謾C(jī)貴、氣派，打起人來(lái)也很順手。”一位諾基亞高階主管回憶。諾基亞把每一支手機(jī)的族群，都搞得一清二楚。功課做得這么徹底，為什么會(huì)輸？

　　溫肇東分析，諾基亞緊守聆聽消費(fèi)者的老方法，但蘋果的方法，卻是“你看，世界照我的方式走。”

　　“如果你太照顧你現(xiàn)在的顧客，就很難拋開核心而僵化”，溫肇東分析，核心僵化的意思是，當(dāng)一家公司堅(jiān)守自己原有的核心能力太久，沒有培養(yǎng)新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素。

　　哈佛大學(xué)教授李?yuàn)W納德．巴頓（Dorothy Leonard-Barton）分析，過去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵化的困境，錯(cuò)過重要改變的時(shí)機(jī)。

　　溫肇東分析，蘋果看到的趨勢(shì)，其實(shí)其他人都看得到。一個(gè)月前，他遇到愛立信的研究人員，十年前，他們出過一份報(bào)告，預(yù)測(cè)十年后的科技趨勢(shì)，“幾乎所有趨勢(shì)都看到了。”他回憶?？吹节厔?shì)不難，難的是改變核心能力，重寫游戲規(guī)則。

　　這類創(chuàng)新既然過去不存在，“問消費(fèi)者是問不出來(lái)的。”溫肇東說(shuō)。

2.打敗第二名，就能穩(wěn)坐第一名寶座？
　　為了保持龍頭地位，諾基亞把焦點(diǎn)放在如何拉開和第二名的距離上，生產(chǎn)、銷售一支手機(jī)就是一件復(fù)雜的大工程，諾基亞高峰時(shí)期卻同時(shí)有約五十支手機(jī)在市場(chǎng)上流通，用“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”把對(duì)手逼得喘不過氣來(lái)。諾基亞也參與手機(jī)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)制定，透過整合資源，降低成本。

　　每個(gè)月的市占率變化，就是各個(gè)公司衡量成敗最重要的成績(jī)單，2006年時(shí)，諾基亞和第二名的市占率差距12個(gè)百分點(diǎn)以上。
 
　　這種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析，光看排名是“只有在靜態(tài)，變化沒那么大的情況下才適用。”如果碰到跨界對(duì)手，光看市占率，會(huì)變成競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的盲點(diǎn)。

　　像以前，統(tǒng)一只要贏味全，就能在臺(tái)灣做得很好，沒想到康師傅在大陸做起來(lái)，反攻臺(tái)灣。“對(duì)統(tǒng)一來(lái)說(shuō)，這個(gè)對(duì)手是憑空冒出來(lái)的。”溫肇東說(shuō)。“除了深化，拉大和競(jìng)爭(zhēng)者的差距，還要想到未知的敵人”，溫肇東說(shuō)，很多成功者的問題是，對(duì)未來(lái)投資太少，沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對(duì)手。

3.打仗，當(dāng)然要找一直贏的戰(zhàn)將主導(dǎo)才對(duì)？
　　2006年，諾基亞決定整頓公司時(shí)，任命的CEO康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），就是諾基亞自己培養(yǎng)的精英?？蹬鄤P有法學(xué)碩士學(xué)位，在諾基亞服務(wù)30年，從法務(wù)人員一路歷練，靠著戰(zhàn)功出線，成為公司CEO。

　　相較起來(lái)，喬布斯（Steve Jobs）卻不是做執(zhí)行長(zhǎng)的料。他曾因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳，情緒化地堅(jiān)持己見，最后被自己創(chuàng)辦的蘋果董事會(huì)開除。接著他幸運(yùn)地在電影業(yè)找到轉(zhuǎn)機(jī)，才再次回到蘋果。奇異前執(zhí)行長(zhǎng)杰克·威爾許（Jack Welch）曾說(shuō)，“人對(duì)了，事就對(duì)了。”但公司培養(yǎng)30年的戰(zhàn)將，卻未必打得過一般人眼中性格古怪的失敗者。

　　溫肇東分析，范式轉(zhuǎn)換時(shí)代，連杰出的定義都會(huì)改變，過去有效率，能省成本才算杰出，可是只專注在成本和效率上，習(xí)慣沿著既有的成功模式發(fā)展，遇到破壞式創(chuàng)新時(shí)，同樣手足無(wú)措。“你建立的核心能力越強(qiáng)，筑起的墻越高，要跳出來(lái)越困難。”華冠副總經(jīng)理洪一峰說(shuō)。

　　溫肇東分析，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的必要條件，是要有新世代產(chǎn)品開發(fā)、破壞式創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，“年輕時(shí)去嘗試、去闖蕩，會(huì)更有想像力，即使失敗都無(wú)妨”，少了自己摸索這塊，當(dāng)游戲規(guī)則一改變，隨即沒頂。

4.身為老大就不能放棄當(dāng)老大？
　　諾基亞的另一個(gè)決策關(guān)鍵是，當(dāng)iPhone崛起后，諾基亞要不要放棄主導(dǎo)地位，和剛崛起的Android陣營(yíng)合作。諾基亞選擇走自己的路，當(dāng)初若抓住Android，諾基亞也許還有反擊的機(jī)會(huì)。

　　諾基亞的路，任天堂也曾走過。它在紅白機(jī)時(shí)代是游戲機(jī)的霸主，當(dāng)時(shí)游戲設(shè)計(jì)才是游戲機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，1980年代，任天堂卻在游戲機(jī)大戰(zhàn)中落敗，索尼（Sony）用更好的硬件規(guī)格，更棒的影音效果顛覆任天堂對(duì)游戲的定義，很長(zhǎng)一段時(shí)間，任天堂是靠掌上型游戲機(jī)，才得以存活下來(lái)。

　　索尼游戲機(jī)問世12年后的2006年，任天堂才推出Wii，重新用體感游戲爭(zhēng)回市場(chǎng)地位。溫肇東分析，一旦游戲規(guī)則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個(gè)破壞式創(chuàng)新。

　　像任天堂的做法就是：回到原點(diǎn)重新學(xué)習(xí)，他們沒有跟著索尼，推出高畫質(zhì)、高成本的產(chǎn)品，還是回到自己的強(qiáng)項(xiàng)——游戲設(shè)計(jì)，它們以“如何設(shè)計(jì)全家人都玩的游戲”從頭開始，才打敗索尼。

　　“忘記力（unlearn）很重要”，溫肇東說(shuō)，成功，通常都是天時(shí)、地利，“但是這些要素，很可能不會(huì)再來(lái)”，面對(duì)新挑戰(zhàn)，須忘記自己過去的成功，擁抱新的條件、環(huán)境，重新思考，才可能重返舞臺(tái)。

5.身為領(lǐng)導(dǎo)者，跟我合作的，也要是一百分？ 　
　　身為老大，為了提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，諾基亞不只對(duì)自己的要求越來(lái)越高，周邊的合作廠商也是如此，以前，在臺(tái)灣有資格替諾基亞設(shè)計(jì)手機(jī)軟件的公司，都是通過軟件合格標(biāo)準(zhǔn)的大公司，個(gè)人工作室很難搶到諾基亞的軟件商機(jī)。

　　蘋果卻剛好相反，蘋果iPhone剛推出的時(shí)候，最紅的iPhone軟件不過是讓手機(jī)變成樂器的簡(jiǎn)易模擬器，連把屏幕設(shè)成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡(jiǎn)單的功能，都可以是一個(gè)程序，品質(zhì)參差不齊，但這群雜牌軍，卻打敗了諾基亞的正規(guī)軍。

　　無(wú)法面對(duì)更簡(jiǎn)單、價(jià)格更低的對(duì)手，諾基亞因此而陷入困境，臺(tái)大副校長(zhǎng)湯明哲形容，諾基亞面對(duì)的是“分母的困境”，公司越來(lái)越賺錢后，再也沒有不賺錢這個(gè)選項(xiàng)，習(xí)慣了一支手機(jī)賺200元，反而不知如何面對(duì)一支手機(jī)只賺5元的低價(jià)手機(jī)。

　　低價(jià)手機(jī)讓市場(chǎng)慢慢產(chǎn)生質(zhì)變，山寨機(jī)從另一頭侵蝕了諾基亞的訂制化能力，“這個(gè)模式是集體訂制化（Mass Customization）”，湯明哲說(shuō)，山寨機(jī)讓千千萬(wàn)萬(wàn)人來(lái)幫你做研發(fā)，更貼近用戶，“8個(gè)喇叭，讓某個(gè)地區(qū)農(nóng)夫耕田也聽得見鈴聲的農(nóng)民機(jī)，因?yàn)榱坑邢?，諾基亞愿意做嗎？”湯明哲說(shuō)。

　　溫肇東觀察，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)品牌不再只要思考“怎么推出更好、更貴的產(chǎn)品”，而是一百分的產(chǎn)品能賺錢，20分、30分的產(chǎn)品照樣能賺錢。

　　像日本大廠優(yōu)衣庫(kù)（Uniqlo），到印度賣100日?qǐng)A的內(nèi)衣褲，如果以傳統(tǒng)思維，習(xí)慣了一件1000日?qǐng)A，在印度只有十分之一的價(jià)格，是降低品質(zhì)。但它把自己從“先進(jìn)市場(chǎng)的服飾品牌”，變成“新興國(guó)家的服飾品牌”，有可能變成服飾業(yè)的聯(lián)發(fā)科。

6.營(yíng)收獲利創(chuàng)新高就代表公司沒問題？
2007年，諾基亞的營(yíng)收、獲利都創(chuàng)新高，光看這兩個(gè)數(shù)字，難以判斷，諾基亞的盛世即將結(jié)束。

　　“以后只看營(yíng)收、獲利已經(jīng)沒有太大的意義”，溫肇東分析。像《財(cái)富》五百大企業(yè)，只按營(yíng)收排名，剛推出手術(shù)房的通用汽車，在2011年的財(cái)富五百大，還是名列第8，營(yíng)收并不能反映公司的實(shí)力。

　　溫肇東認(rèn)為美國(guó)《彭博商業(yè)周刊》（Bloomberg BusinessWeek）用的四個(gè)排名指標(biāo)：“營(yíng)收成長(zhǎng)率、獲利成長(zhǎng)率，還有股東權(quán)益報(bào)酬率、每股盈余”放在一起看，才能看出公司價(jià)值。他認(rèn)為，市值比營(yíng)收更能反映一家公司的真實(shí)價(jià)值。

　　“公司不是不朽的，樹長(zhǎng)不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰(zhàn)。”溫肇東分析，現(xiàn)在企業(yè)老大面對(duì)的難題是，一個(gè)沒有地圖、指標(biāo)的新世界就此展開，上路之后，連對(duì)手是誰(shuí)，都要你自己定義。