企業(yè)資優(yōu)生諾基亞，一直遵守奉為真理的常勝法則，為什么卻不敵自創(chuàng)新規(guī)則的蘋果？當(dāng)游戲規(guī)則悄悄改變，諾基亞給出了什么啟示？

　　成功者要小心了！

　　諾基亞沒落，不只是手機產(chǎn)業(yè)的競爭浮沉，更深的意義是，當(dāng)范式轉(zhuǎn)換加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業(yè)，甚至個人也是如此。

　　成功難留，中國百大企業(yè)每天在變

　　從東方到西方，做個長命的成功者，越來越難。

　　1950年代起，通用汽車（GM）連續(xù)20年拿下《財富》（Fortune）五百大第一名，過去5年，卻沒有一家公司能占據(jù)老大位置超過3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，創(chuàng)下歷史新高。

　　臺灣和大陸也不例外，一千大企業(yè)名單上的公司，“從1961年到1991年，變動沒有最近20年大，大陸的一百大企業(yè)，名次更是天天在變。”政大創(chuàng)新與創(chuàng)造力研究中心主任溫肇東觀察。

　　對手難防，傳統(tǒng)航空被低價者擊倒

　　以前，我們學(xué)到的是要貼近市場，要專注，不斷提高競爭門檻，加強核心競爭力，就能基業(yè)長青。真的是如此嗎？

　　現(xiàn)況是，敵人從哪里來，已經(jīng)越來越難預(yù)料。廉價航空改寫航空業(yè)的服務(wù)規(guī)則，逼得傳統(tǒng)航空公司一一破產(chǎn)，經(jīng)營內(nèi)容的報紙，被經(jīng)營服務(wù)的網(wǎng)站逼到關(guān)門。這都是過去十年內(nèi)，成功者被原本“看不見、看不起”的對手逼到墻角的故事。

　　“臺灣還停在把事做好，不斷改善的思維”，溫肇東認為。諾基亞就是這樣失去戰(zhàn)場的。未來比的是“誰能用想像力，重新制定游戲規(guī)則。”這是一場更難的戰(zhàn)爭。

　　案例的背后，六個大家習(xí)以為常的規(guī)則，已經(jīng)改變。

1.聆聽消費者，就能找出大賣的新產(chǎn)品？
　　諾基亞善于聆聽消費者是出了名的。當(dāng)年諾基亞打敗摩托羅拉（Motorola），其中一個原因是，諾基亞按照生活形態(tài)區(qū)分使用族群，為每個族群量身打造手機，為了貼近消費者，諾基亞在全球一百多國都有團隊，隨時掌握目標(biāo)客層的變化。

　　一個最經(jīng)典的案例是，有一年，中國諾基亞發(fā)現(xiàn)，諾基亞最高階的商務(wù)手機，全中國賣得最好的地方竟是黑龍江。這款手機的特色是附有鍵盤，能收發(fā)e-mail。為了了解使用者，諾基亞派人到黑龍江調(diào)查，“結(jié)果是，這支手機的主要用戶是大陸的黑道，因為手機貴、氣派，打起人來也很順手。”一位諾基亞高階主管回憶。諾基亞把每一支手機的族群，都搞得一清二楚。功課做得這么徹底，為什么會輸？

　　溫肇東分析，諾基亞緊守聆聽消費者的老方法，但蘋果的方法，卻是“你看，世界照我的方式走。”

　　“如果你太照顧你現(xiàn)在的顧客，就很難拋開核心而僵化”，溫肇東分析，核心僵化的意思是，當(dāng)一家公司堅守自己原有的核心能力太久，沒有培養(yǎng)新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素。

　　哈佛大學(xué)教授李奧納德．巴頓（Dorothy Leonard-Barton）分析，過去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵化的困境，錯過重要改變的時機。

　　溫肇東分析，蘋果看到的趨勢，其實其他人都看得到。一個月前，他遇到愛立信的研究人員，十年前，他們出過一份報告，預(yù)測十年后的科技趨勢，“幾乎所有趨勢都看到了。”他回憶。看到趨勢不難，難的是改變核心能力，重寫游戲規(guī)則。

　　這類創(chuàng)新既然過去不存在，“問消費者是問不出來的。”溫肇東說。

2.打敗第二名，就能穩(wěn)坐第一名寶座？
　　為了保持龍頭地位，諾基亞把焦點放在如何拉開和第二名的距離上，生產(chǎn)、銷售一支手機就是一件復(fù)雜的大工程，諾基亞高峰時期卻同時有約五十支手機在市場上流通，用“機海戰(zhàn)術(shù)”把對手逼得喘不過氣來。諾基亞也參與手機各項標(biāo)準(zhǔn)制定，透過整合資源，降低成本。

　　每個月的市占率變化，就是各個公司衡量成敗最重要的成績單，2006年時，諾基亞和第二名的市占率差距12個百分點以上。
 
　　這種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析，光看排名是“只有在靜態(tài)，變化沒那么大的情況下才適用。”如果碰到跨界對手，光看市占率，會變成競爭時的盲點。

　　像以前，統(tǒng)一只要贏味全，就能在臺灣做得很好，沒想到康師傅在大陸做起來，反攻臺灣。“對統(tǒng)一來說，這個對手是憑空冒出來的。”溫肇東說。“除了深化，拉大和競爭者的差距，還要想到未知的敵人”，溫肇東說，很多成功者的問題是，對未來投資太少，沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。

3.打仗，當(dāng)然要找一直贏的戰(zhàn)將主導(dǎo)才對？
　　2006年，諾基亞決定整頓公司時，任命的CEO康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），就是諾基亞自己培養(yǎng)的精英?？蹬鄤P有法學(xué)碩士學(xué)位，在諾基亞服務(wù)30年，從法務(wù)人員一路歷練，靠著戰(zhàn)功出線，成為公司CEO。

　　相較起來，喬布斯（Steve Jobs）卻不是做執(zhí)行長的料。他曾因為表現(xiàn)不佳，情緒化地堅持己見，最后被自己創(chuàng)辦的蘋果董事會開除。接著他幸運地在電影業(yè)找到轉(zhuǎn)機，才再次回到蘋果。奇異前執(zhí)行長杰克·威爾許（Jack Welch）曾說，“人對了，事就對了。”但公司培養(yǎng)30年的戰(zhàn)將，卻未必打得過一般人眼中性格古怪的失敗者。

　　溫肇東分析，范式轉(zhuǎn)換時代，連杰出的定義都會改變，過去有效率，能省成本才算杰出，可是只專注在成本和效率上，習(xí)慣沿著既有的成功模式發(fā)展，遇到破壞式創(chuàng)新時，同樣手足無措。“你建立的核心能力越強，筑起的墻越高，要跳出來越困難。”華冠副總經(jīng)理洪一峰說。

　　溫肇東分析，未來領(lǐng)導(dǎo)人的必要條件，是要有新世代產(chǎn)品開發(fā)、破壞式創(chuàng)新的經(jīng)驗，“年輕時去嘗試、去闖蕩，會更有想像力，即使失敗都無妨”，少了自己摸索這塊，當(dāng)游戲規(guī)則一改變，隨即沒頂。

4.身為老大就不能放棄當(dāng)老大？
　　諾基亞的另一個決策關(guān)鍵是，當(dāng)iPhone崛起后，諾基亞要不要放棄主導(dǎo)地位，和剛崛起的Android陣營合作。諾基亞選擇走自己的路，當(dāng)初若抓住Android，諾基亞也許還有反擊的機會。

　　諾基亞的路，任天堂也曾走過。它在紅白機時代是游戲機的霸主，當(dāng)時游戲設(shè)計才是游戲機的競爭重點，1980年代，任天堂卻在游戲機大戰(zhàn)中落敗，索尼（Sony）用更好的硬件規(guī)格，更棒的影音效果顛覆任天堂對游戲的定義，很長一段時間，任天堂是靠掌上型游戲機，才得以存活下來。

　　索尼游戲機問世12年后的2006年，任天堂才推出Wii，重新用體感游戲爭回市場地位。溫肇東分析，一旦游戲規(guī)則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個破壞式創(chuàng)新。

　　像任天堂的做法就是：回到原點重新學(xué)習(xí)，他們沒有跟著索尼，推出高畫質(zhì)、高成本的產(chǎn)品，還是回到自己的強項——游戲設(shè)計，它們以“如何設(shè)計全家人都玩的游戲”從頭開始，才打敗索尼。

　　“忘記力（unlearn）很重要”，溫肇東說，成功，通常都是天時、地利，“但是這些要素，很可能不會再來”，面對新挑戰(zhàn)，須忘記自己過去的成功，擁抱新的條件、環(huán)境，重新思考，才可能重返舞臺。

5.身為領(lǐng)導(dǎo)者，跟我合作的，也要是一百分？ 　
　　身為老大，為了提高產(chǎn)品競爭力，諾基亞不只對自己的要求越來越高，周邊的合作廠商也是如此，以前，在臺灣有資格替諾基亞設(shè)計手機軟件的公司，都是通過軟件合格標(biāo)準(zhǔn)的大公司，個人工作室很難搶到諾基亞的軟件商機。

　　蘋果卻剛好相反，蘋果iPhone剛推出的時候，最紅的iPhone軟件不過是讓手機變成樂器的簡易模擬器，連把屏幕設(shè)成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡單的功能，都可以是一個程序，品質(zhì)參差不齊，但這群雜牌軍，卻打敗了諾基亞的正規(guī)軍。

　　無法面對更簡單、價格更低的對手，諾基亞因此而陷入困境，臺大副校長湯明哲形容，諾基亞面對的是“分母的困境”，公司越來越賺錢后，再也沒有不賺錢這個選項，習(xí)慣了一支手機賺200元，反而不知如何面對一支手機只賺5元的低價手機。

　　低價手機讓市場慢慢產(chǎn)生質(zhì)變，山寨機從另一頭侵蝕了諾基亞的訂制化能力，“這個模式是集體訂制化（Mass Customization）”，湯明哲說，山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發(fā)，更貼近用戶，“8個喇叭，讓某個地區(qū)農(nóng)夫耕田也聽得見鈴聲的農(nóng)民機，因為量有限，諾基亞愿意做嗎？”湯明哲說。

　　溫肇東觀察，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)品牌不再只要思考“怎么推出更好、更貴的產(chǎn)品”，而是一百分的產(chǎn)品能賺錢，20分、30分的產(chǎn)品照樣能賺錢。

　　像日本大廠優(yōu)衣庫（Uniqlo），到印度賣100日圓的內(nèi)衣褲，如果以傳統(tǒng)思維，習(xí)慣了一件1000日圓，在印度只有十分之一的價格，是降低品質(zhì)。但它把自己從“先進市場的服飾品牌”，變成“新興國家的服飾品牌”，有可能變成服飾業(yè)的聯(lián)發(fā)科。

6.營收獲利創(chuàng)新高就代表公司沒問題？
2007年，諾基亞的營收、獲利都創(chuàng)新高，光看這兩個數(shù)字，難以判斷，諾基亞的盛世即將結(jié)束。

　　“以后只看營收、獲利已經(jīng)沒有太大的意義”，溫肇東分析。像《財富》五百大企業(yè)，只按營收排名，剛推出手術(shù)房的通用汽車，在2011年的財富五百大，還是名列第8，營收并不能反映公司的實力。

　　溫肇東認為美國《彭博商業(yè)周刊》（Bloomberg BusinessWeek）用的四個排名指標(biāo)：“營收成長率、獲利成長率，還有股東權(quán)益報酬率、每股盈余”放在一起看，才能看出公司價值。他認為，市值比營收更能反映一家公司的真實價值。

　　“公司不是不朽的，樹長不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰(zhàn)。”溫肇東分析，現(xiàn)在企業(yè)老大面對的難題是，一個沒有地圖、指標(biāo)的新世界就此展開，上路之后，連對手是誰，都要你自己定義。