[導讀]在華爾街，星巴克早已成為投資者心目中的安全港。過去十年間，它的股價在經(jīng)歷了四次分拆之后攀升了 22 倍
星巴克的成功是一個奇跡，它從西雅圖的一家小公司，發(fā)展成了擁有 5,000 多家門店的大型企業(yè)。2001 年，星巴克營業(yè)額為 26 億美元，利潤 1.81 億美元，成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠。
在 2001 年《商業(yè)周刊》的全球著名品牌排行榜上，麥當勞排名第 9、星巴克排名第 88。2003 年 2 月，《財富》雜志評選全美最受贊賞的公司，星巴克名列第 9。
在華爾街，星巴克早已成為投資者心目中的安全港。過去十年間，它的股價在經(jīng)歷了四次分拆之后攀升了 22 倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大公司。
是什么創(chuàng)造了星巴克奇跡？將星巴克一手帶大的霍華德•舒爾茨回答：“我們的最大優(yōu)勢就是與合作者相互信任，成功的關鍵是在高速發(fā)展中保持企業(yè)價值觀和指導原則的一致性。”
這個回答很清楚，星巴克成功的原因是與合作者的相互信任，而這個信任從何而來？星巴克的回答是：我們知道商業(yè)交易與相互信任之間的根本區(qū)別是什么，因此我們有自己的原則，我們絕對不為短暫的利益犧牲這一原則。
首先，我們看看星巴克如何對待供應商。星巴克副總裁約翰•亞敏（John Yamin）說：失去一個供應商，就像失去我們的員工─因為我們花了許多時間和資金培訓他們。那么，如何才能保證供應商的忠誠？星巴克的邏輯是：你愈信任誰，你就愈檢查誰，你愈檢查誰，你就愈信任誰。
所以，星巴克每年都要對供應商做幾次戰(zhàn)略業(yè)務評估，評估的內(nèi)容包括供應商的產(chǎn)量、供貨時間、需要改進之處，等等。通過這種頻繁的檢查，星巴克希望供應商懂得這樣一個理念：與星巴克合作不可能獲得短期的暴利，但供應商卻可以通過星巴克極其嚴格的質(zhì)量標準獲得巨大回報。當星巴克成為顧客首選而獲得大發(fā)展，供應商就會得到更多的定單與更好的聲譽。
對供應商如此，對特許加盟店也是如此。星巴克選擇特許加盟店的標準是：以星巴克的經(jīng)營原則為主！星巴克是如何經(jīng)營的，特許加盟店就要以同樣方式經(jīng)營，因為星巴克認為自己的原則是從消費者那里來的，“是消費者原則而不是星巴克在選擇合作者”。所以，星巴克要求特許加盟店必須做到：“以星巴克的標準來培訓員工”！
原則只有一個，原則不可以重來一次！絕不為利益犧牲原則！─這就是星巴克面對可能的矛盾時保持的信念。由此，星巴克獲得了在失敗面前的從容。霍華德•舒爾茨說：“我們可能失敗，但我們相信，真正的成功者必定是沿著我們所堅持的原則成功的！”
品牌其實是很脆弱的，只要客戶有一次抱怨，就可能永遠失去客戶的忠誠。 所以，星巴克雖然擁有強大的品牌，但卻很少花錢做廣告。對此，舒爾茨說：“星巴克的成功，證明了耗資數(shù)百萬元做廣告不是創(chuàng)立全國性品牌的先決條件。品牌是一項終身事業(yè)，星巴克品牌不是被一次性授予的封號或爵位，它必須以不斷的努力來保持和維護?！?nbsp;
正當我寫這篇文章的時候，電視上播出了一位國內(nèi)著名企業(yè)家因為涉嫌上市時作假在香港被拘留。面對這種見多不怪的現(xiàn)象，我在想：是什么原因?qū)е乱恍┲髽I(yè)的作假行為？
答案是：他們太想成功了。但星巴克不成功嗎？霍華德•舒爾茨 1986 年才開始經(jīng)營星巴克，到現(xiàn)在還不到 20 年，而我們國內(nèi)很多企業(yè)早已過了 20 歲生日?？梢姴⒉皇菚r間問題，背后的問題仍然是小聰明在作怪，總想通過走什么捷徑來一舉成名。
在原則面前應該認真，在失敗背后是小聰明。小聰明的邏輯是“以成敗論英雄”，而不是以原則論英雄?？蓡栴}是，如果企業(yè)的業(yè)績不是建立在公平競爭、平等交易這樣一些市場規(guī)范之上，那么，無論賺了多少錢，無論規(guī)模有多大，都不是真正意義上的成功，也不可能有真正意義上的品牌。
我們應當承認一點：所有世界級優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，一定是它們對規(guī)律探索與遵從規(guī)范的結(jié)果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力。因為有了規(guī)律，才有規(guī)則，有了規(guī)則，才有真正的勝負。
一旦我們因為利益而放棄了原則，我們也就失去了勝負所體現(xiàn)的真正價值。所以，在對“中國制造”的一片歡呼背后，我們要看到被表面繁榮所掩蓋的脆弱與危機。真正的制造永遠都是有文化支撐的，那就是對細節(jié)近乎癡迷的追求。世界最優(yōu)秀的制造文化，比如德國式制造，日本（韓國）式制造，瑞士式制造，莫不如此。
細節(jié)文化背后又是什么？不就是原則至高無上嗎？！絕對不為利益犧牲原則，這就是星巴克告訴我們的成功秘密！
在 2001 年《商業(yè)周刊》的全球著名品牌排行榜上，麥當勞排名第 9、星巴克排名第 88。2003 年 2 月，《財富》雜志評選全美最受贊賞的公司，星巴克名列第 9。
在華爾街，星巴克早已成為投資者心目中的安全港。過去十年間，它的股價在經(jīng)歷了四次分拆之后攀升了 22 倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大公司。
是什么創(chuàng)造了星巴克奇跡？將星巴克一手帶大的霍華德•舒爾茨回答：“我們的最大優(yōu)勢就是與合作者相互信任，成功的關鍵是在高速發(fā)展中保持企業(yè)價值觀和指導原則的一致性。”
這個回答很清楚，星巴克成功的原因是與合作者的相互信任，而這個信任從何而來？星巴克的回答是：我們知道商業(yè)交易與相互信任之間的根本區(qū)別是什么，因此我們有自己的原則，我們絕對不為短暫的利益犧牲這一原則。
首先，我們看看星巴克如何對待供應商。星巴克副總裁約翰•亞敏（John Yamin）說：失去一個供應商，就像失去我們的員工─因為我們花了許多時間和資金培訓他們。那么，如何才能保證供應商的忠誠？星巴克的邏輯是：你愈信任誰，你就愈檢查誰，你愈檢查誰，你就愈信任誰。
所以，星巴克每年都要對供應商做幾次戰(zhàn)略業(yè)務評估，評估的內(nèi)容包括供應商的產(chǎn)量、供貨時間、需要改進之處，等等。通過這種頻繁的檢查，星巴克希望供應商懂得這樣一個理念：與星巴克合作不可能獲得短期的暴利，但供應商卻可以通過星巴克極其嚴格的質(zhì)量標準獲得巨大回報。當星巴克成為顧客首選而獲得大發(fā)展，供應商就會得到更多的定單與更好的聲譽。
對供應商如此，對特許加盟店也是如此。星巴克選擇特許加盟店的標準是：以星巴克的經(jīng)營原則為主！星巴克是如何經(jīng)營的，特許加盟店就要以同樣方式經(jīng)營，因為星巴克認為自己的原則是從消費者那里來的，“是消費者原則而不是星巴克在選擇合作者”。所以，星巴克要求特許加盟店必須做到：“以星巴克的標準來培訓員工”！
原則只有一個，原則不可以重來一次！絕不為利益犧牲原則！─這就是星巴克面對可能的矛盾時保持的信念。由此，星巴克獲得了在失敗面前的從容。霍華德•舒爾茨說：“我們可能失敗，但我們相信，真正的成功者必定是沿著我們所堅持的原則成功的！”
品牌其實是很脆弱的，只要客戶有一次抱怨，就可能永遠失去客戶的忠誠。 所以，星巴克雖然擁有強大的品牌，但卻很少花錢做廣告。對此，舒爾茨說：“星巴克的成功，證明了耗資數(shù)百萬元做廣告不是創(chuàng)立全國性品牌的先決條件。品牌是一項終身事業(yè)，星巴克品牌不是被一次性授予的封號或爵位，它必須以不斷的努力來保持和維護?！?nbsp;
正當我寫這篇文章的時候，電視上播出了一位國內(nèi)著名企業(yè)家因為涉嫌上市時作假在香港被拘留。面對這種見多不怪的現(xiàn)象，我在想：是什么原因?qū)е乱恍┲髽I(yè)的作假行為？
答案是：他們太想成功了。但星巴克不成功嗎？霍華德•舒爾茨 1986 年才開始經(jīng)營星巴克，到現(xiàn)在還不到 20 年，而我們國內(nèi)很多企業(yè)早已過了 20 歲生日?？梢姴⒉皇菚r間問題，背后的問題仍然是小聰明在作怪，總想通過走什么捷徑來一舉成名。
在原則面前應該認真，在失敗背后是小聰明。小聰明的邏輯是“以成敗論英雄”，而不是以原則論英雄?？蓡栴}是，如果企業(yè)的業(yè)績不是建立在公平競爭、平等交易這樣一些市場規(guī)范之上，那么，無論賺了多少錢，無論規(guī)模有多大，都不是真正意義上的成功，也不可能有真正意義上的品牌。
我們應當承認一點：所有世界級優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，一定是它們對規(guī)律探索與遵從規(guī)范的結(jié)果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力。因為有了規(guī)律，才有規(guī)則，有了規(guī)則，才有真正的勝負。
一旦我們因為利益而放棄了原則，我們也就失去了勝負所體現(xiàn)的真正價值。所以，在對“中國制造”的一片歡呼背后，我們要看到被表面繁榮所掩蓋的脆弱與危機。真正的制造永遠都是有文化支撐的，那就是對細節(jié)近乎癡迷的追求。世界最優(yōu)秀的制造文化，比如德國式制造，日本（韓國）式制造，瑞士式制造，莫不如此。
細節(jié)文化背后又是什么？不就是原則至高無上嗎？！絕對不為利益犧牲原則，這就是星巴克告訴我們的成功秘密！
下載文檔
