周末筆者去聽了一個講座，由硅谷年輕一代天使投資人郭威邀請了獵豹移動CEO傅盛等大咖談創(chuàng)業(yè)的那些事。

傅總分享了很多干貨，其中也不乏驚人之語，比如認為中國在移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新已經(jīng)趕超硅谷，主要原因國內(nèi)迭代速度太快，都是土狼的打法，技術上沒有劣勢，市場競爭空前激烈(比如直播，無數(shù)大小公司都殺進去)，導致移動APP基本空間飽和，沒啥創(chuàng)業(yè)機會，去年他沒投任何APP，他笑嘆還不如做個微信公眾號;堅信人工智能會取代人類，AlphaGo戰(zhàn)勝人類棋手也是一個拐點;回國創(chuàng)業(yè)機會來自于一些不確定的東西，要瞄準不成熟的市場，在成熟市場拼了命也沒用。他也回顧當年創(chuàng)業(yè)的失敗，艱辛和巨大壓力，最后總結創(chuàng)業(yè)就是一種拒絕平庸的生活方式，沒辦法做到work life balance，雖然累也快樂。

​當然他的這些觀點也需要大家獨立思考和判斷。最近筆者還看到一份2015年P2P陣亡名單，里面多達1300家，里面跑路的，騙子讓人觸目驚心。其實多看看一些失敗的案例，幫助彌補思維的盲區(qū)，走近科學，也對創(chuàng)業(yè)之路保持敬畏。下面就整理了從2014年以來的一份持續(xù)更新的創(chuàng)業(yè)失敗驗尸報告，每個項目的評述截取自創(chuàng)始人或投資人的復盤。我們紀念這些曾經(jīng)的先行者，在創(chuàng)業(yè)的道路上，他們雖然失敗，但給我們留下了彌足珍貴的腳印，供后來者參照。

No.1 Rdio

“我覺得Rdio當時最大的問題在于嘗試盈利手段嘗試的太早”早期員工Wilson表示“創(chuàng)業(yè)公司很常見的擔憂就是怎么去盈利，他們有可能嘗試各種方式，但在你獲得較大規(guī)模之前這些都是徒勞。這其實是Rdio這種商業(yè)模式天然的陷阱，因為和內(nèi)容版權相關的生意毛利都低到你無法想象。不管我們嘗試什么花樣，版權之爭巨頭都是優(yōu)勢的一方。你必須有很大的用戶規(guī)模才能立足，所以你看Spotify恨不能跟在全球每個人的屁股后頭去推銷。”

No.2 KiOR

KiOR倒閉這件事到底誰應該負責，大家一直爭議都很大，是Khosla基金呢，還是生化工程師O’Connor呢，還是他們的CEO?但大家都同意KiOR在人員構成方面判斷太失誤。結果就是招聘了太多的PHD、研究員和只有技術方面項目管理經(jīng)驗的人來運作這個能源公司。“沒有人真正有商業(yè)運營管理經(jīng)驗,這是KiOR失敗的重要原因。”O’Connor受訪時表示

No.3 SideCar

長話短說，SideCar決定宣布停止運營、尋求出售。我們和Uber實在競爭不下去了，友商廣為人知的是獲得了有史以來最大的風險投資支持，但很少有人知道的是他們壓制競爭對手的行徑。SideCar最大的財富是創(chuàng)新，我們比Uber要更具創(chuàng)新精神，但我們依然在市場競爭中輸?shù)袅藨?zhàn)役。我們失敗的原因，其實最主要的是，Uber為了獲勝不計任何代價，而糟糕的是他們有源源不斷的錢來做這件事。

No.4 Health Spot

遠程醫(yī)療公司Teladoc的CEO Jason Gorevic曾經(jīng)說過他認為在這個行業(yè)要想獲勝，這三樣都要強：技術平臺、醫(yī)療能力、獲客能力，而獲客真的超級難。這可能就是Health Spot跌倒的坑。Teladoc有兩個盈利方式，它跟合作醫(yī)療結構按介紹客戶的人頭每月收取傭金，同時每次用戶通過Teladoc平臺的訪問醫(yī)療機構，Teladoc也可以收費。“因為我們有這兩種收費方式，我們可以以此獲得較好的現(xiàn)金流，補貼消費者端”。而且Teladoc是個純軟件公司，它不需要各地設點、處理各種其他事項…American Well Roy的CEO Schoenberg受訪時提到，Health Spot要求病人和服務商都提前預約，它其實不是真正的按需遠程醫(yī)療。“你得自己設立一堆服務機構，這太低效了。”

No.5 Flytenow

2015年12月18號這個尋常的周五，美國法院哥倫比亞區(qū)法庭判定不支持Flytenow針對撤銷美國航空局對Flytenow官網(wǎng)下線的請求……我們兩年前創(chuàng)立Flytenow是為了讓飛行器愛好者能夠有互相結識、組織活動的平臺。但不幸的是現(xiàn)在我們只能將其關閉。但不管怎樣，作為飛行器愛好者，我們都會將這個初衷堅持下去。

No.6 Delivree King

我們擴張了15個城市，但在這種規(guī)模下一旦資金出現(xiàn)缺口將非常難以維系。這類生意擴張需要大量燒錢，沒有足夠的資本支撐很難撐到收支平衡，聯(lián)合創(chuàng)始人Sharma復盤事分享。

No.7 Top 10

酒店這個行業(yè)對于創(chuàng)業(yè)者而言真心充滿了挑戰(zhàn)，畢竟業(yè)內(nèi)有那么多規(guī)模、會員基礎、資金實力都很強的大玩家。在這樣艱難的環(huán)境中Top10一直持續(xù)創(chuàng)新，這是我們引以為豪的地方，但是不幸的是過分競爭的市場環(huán)境讓我們也很難進一步擴張，所以我們最終決定關掉公司。

No.8 Prismatic

“4年前，我們起航來做這個個性化的閱讀平臺，我們希望改變?nèi)藗兊膬?nèi)容消費方式”Prismatic團隊在博客中寫到，“可能對很多人來說，我們做到了。但我們也發(fā)現(xiàn)內(nèi)容分發(fā)是個非常不好做的生意，我們沒能保持持續(xù)的增長。逆水行舟，不進則退，以至于無法繼續(xù)支持Prismatic News這個產(chǎn)品。”

No.9 Carrier IQ

一直以來，廣大公眾已經(jīng)對個人隱私數(shù)據(jù)被大公司、組織等有目的的監(jiān)測這個話題非常敏感了，得知CIQ這個產(chǎn)品也在追蹤行為數(shù)據(jù)顯然刺激到了他們的神經(jīng)。所以毫不意外的是，此時不得不公開哪些組織作為客戶使用了這些非法得來的數(shù)據(jù)(當然還有哪些沒有)，迎風而至的是各種隱私暴力的訴訟及對立法從嚴的預期。一些集體訴訟，最終以和解告終。因為AT&T并不是并購公司，而是人才收購Carrier IQ，所以我們認為AT&T不會因CIQ的訴訟而受到牽連。

No.10 Laguna Pharmaceuticals

在針對600名患者的第三輪臨床試驗過了2個月后，研究員發(fā)現(xiàn)這個名為SR的試驗患者開始出現(xiàn)了副作用反應，這使得開發(fā)者Laguna不能像原先設想的那么廣泛的應用這款新藥。Laguna CEO Bob說，“我們其實非常驚訝。第二輪臨床實驗的時候表現(xiàn)非常理想。”他不愿意多提副作用，他只是形容說一些“安全方面的注意事項”“一般做生意都是不斷努力，一點一點向前走，但我們判斷再做下去已經(jīng)無法獲得商業(yè)上的回報。與其苦苦堅持，我們決定將這家公司關閉。”

No.11 Pixable

我們實現(xiàn)了自己最初的理想，盡管結局并不像我們最初希望的那樣，成為下一個Buzzfeed。我們一直想堅持自己的風格，就是Pixable，也受到大家的歡迎。但不幸的是，融資環(huán)境變差，我們無法得到后續(xù)融資堅持下去，盡管我們已經(jīng)有940w的活躍用戶，每月有5800w次的觀看量。

No.12 Bonafide

在郵件里，聯(lián)合創(chuàng)始人Karthik和Brain提到，他們相信失敗的一個重要因素是，隨著技術革新投資人的興趣從最開始的2C應用轉向其他領域。他們寫道：“盡管最近仍有融資事件報道，但是都是在其他的私產(chǎn)領域，比特幣或者其他的轉賬服務--我們Bonafide所在的這個領域已經(jīng)不受關注。”所以，正如聯(lián)合創(chuàng)始人所說，他們無法產(chǎn)生收入、改進他們的產(chǎn)品，也無法獲得后續(xù)融資。

No.13 Dine In

“我們知道被收購已經(jīng)是最好的結局了”Evan說，“這則消息公開后，據(jù)悉一家在在線訂餐領域很活躍的主流互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)前來接洽，我認為到四月份等其他法律事項清算完畢之后，公司將協(xié)議出售。”但在此報道發(fā)出11個小時后，這個出售協(xié)議流產(chǎn)，傳說中的潛在收購方毫無音信，讓Dine In這家在線訂餐創(chuàng)業(yè)公司處在一個非常尷尬的局面。Evan在后續(xù)接受采訪時說“他們的退縮讓Dine In及我個人都面臨著巨大的法律賠償壓力，欠了一屁股債但VC們都不站出來。我這次學到了這個教訓，下次創(chuàng)業(yè)時一定記住這一課。”

No.14 Quirky

做這艘大船的船長好難，你要管理所有的工程、制造、市場營銷、銷售…即便是你能拿到潛在收益的90%，這也實在太困難了，尤其是和其他更專注的創(chuàng)業(yè)公司相比。“Kickstarter能賺很多錢是因為他們除了運維網(wǎng)站以外什么都不用做。”Kaufman補充道。

No.15 Homejoy

CEO Adora接受Re/code采訪時表示說，Homejoy最終失敗的核心原因是被4個訴訟拖垮了，他們的工人到底該被界定為員工還是勞務外包一直備受爭議。雖然法院尚未發(fā)出判決，但這讓Homejoy的融資非常艱難：“這個時間段非常倒霉。加州勞工協(xié)會對Uber的質控只是一個單方面聲明，但它嚴重影響了大家對此事的態(tài)度”。

No.16 Selltag

Escribano說公司經(jīng)營后期遇到的核心問題是用戶的活躍度和留存率。“做平臺模式你都會遇到先有雞還是先有蛋的問題。我們當時希望同時吸引買家與賣家，花大力氣去打廣告，但收效甚微。吸引賣家很簡單，但吸引買家就沒那么容易。”

No.17 Zen99

我們在獲取用戶方面非常難，我們找到了最好的方式，但面臨著激烈的競爭……我認為最好的獲客方式就是找到那群已經(jīng)使用了1099s的用戶，比方說Intuit上就有大量退稅的客戶，他們很多都有1099收入。但不幸的是，Intuit自己做了這塊，他們推出了一款和我們競爭的產(chǎn)品。如果你客戶來源的主要渠道開始做和你競爭的業(yè)務，局面就會非常不理想。

No.18 QBotix

現(xiàn)在所剩的這部分員工其實非常清楚我們還能堅持多久，我們目前的局面，他們也知道長期困擾我們的難題，是怎么走到今天的境地。他們是非常棒的員工，他們始終專注、富有創(chuàng)造力、盡職盡責直到最后一天--這不僅僅是對我們最初的愿景，這也是對我們彼此的奉獻與忠誠。不幸的是，盡管我們?nèi)〉昧艘恍┻M展，但我們已經(jīng)沒有時間與資金去完成我們最初的想法。

No.19 Vatler

我們2014年下來創(chuàng)辦Vatler這家在三番的按需送餐服務公司。我們收到警局電話說我們的資質申請被否決，他們警告我們說在許多地區(qū)我們已經(jīng)違規(guī)經(jīng)營……2周時間后，我們失去了大部分的用戶和30%的收入，而且恢復的希望渺茫。我們試圖讓一些餐廳付錢但是并不管用。我們的生意模式可能一開始就錯了，9月7日我們決定將Vatler關停。

No.20 Better

在同類競爭對手中Better擁有最好的用戶體驗，但這還遠遠不夠。我最重要的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷是1995年作為微軟Sidewalk(后被CitySearch收購)的創(chuàng)始團隊成員，當時Sidewalk許多理念都非常超前，一些用戶體驗方面的設計知道近兩年才開始成為主流。當時互聯(lián)網(wǎng)用戶還少，帶寬太低，數(shù)字廣告行業(yè)才剛剛興起。我認為Better面臨和當年一樣的處境。盡管我非常希望保健成為一個用戶主導的行業(yè)，但我認為還有3-5年才能達到，Better還是出來的太早了。

No.21 Shopa

用戶在做購買決策的時候比我們最初想象的要更謹慎，盡管我們吸引了100w用戶，但用戶更傾向于去買折扣產(chǎn)品，哪怕全是相似的同款。

No.22 Secret

不幸的是，現(xiàn)在的Secret和我創(chuàng)立時的初衷已然不同，所以我認為這對我個人、我們的員工、投資人而言都是一個正確的決定。

No.23 Zirtual

所以到底是哪里出錯了?最簡單的答案是，“燒錢”。燒錢其實是個很微妙的話題，在硅谷社區(qū)里大家諱莫如深，因為在年景好的時候獲得源源不斷的資本進入非常容易。“燒錢”指的就是每月支出超過收入的部分，所以你每月賺100塊，但支出150塊的話，你的燒錢速度就是每月50塊。

No.24 Circa

我們一直以來都計劃讓Circa News變現(xiàn)，但不幸的是我們沒能在此之前獲得那一輪救命的融資。

No.25 Kato

Slack不斷吞占市場，我們逐漸失去了這個賽道。我們的產(chǎn)品SAML和SCIM始終沒能獲得大企業(yè)客戶。

No.26 The Last Guide

不幸的是，我們沒能實現(xiàn)創(chuàng)立時的初衷，于是我們最近決定將這家公司關停。

No.27 UDesign

事實證明我們低估了這個項目的復雜程度，又高估了我們的能力，以為在這種預算條件下能夠接近完成，事實證明離最終實現(xiàn)還有很多困難。

No.28 Wattage

我認為我們的失敗原因能夠用一句話總結：找不到方向。

No.29 Patterbuzz

一切運轉良好，但一直有個問題困擾我們，這就是我們銀行中的現(xiàn)金不足。現(xiàn)金流耗盡，于是我們失敗了。

No.30 Nebula

同時，我們非常失望的發(fā)現(xiàn)，這個市場還需要經(jīng)歷幾年發(fā)展才能成熟。作為一家依靠風險投資創(chuàng)立的創(chuàng)業(yè)公司，我們沒有資源繼續(xù)原地等待。

No.31 DoneByNone

說來話長：我們是個小創(chuàng)業(yè)公司，你能想象作為一家剛創(chuàng)立的小電商公司，我們雖然失敗，但希望能夠能從哪里跌倒，就從哪里爬起來。我們現(xiàn)在有很多事情必須要集中精力處理，就不再管其他人的事了。

No.32 Brawker

可惜的是，我們用戶量的增長速度并不如最初的預期，服務的擴展速度也低于期望。

No.33 ProtoExchange

不幸的是，我們改變制造業(yè)面貌的嘗試收到了和初時預期不同的效果，因此我們決定離開ProtoExchange，然后再重新評估我們再制造業(yè)中的位置。

No.34 Balanced

不幸的是，盡管我們奮力奔跑，但我們的速度不足以讓我們在支付市場成為一個新興的、最夠強大和創(chuàng)新的獨立玩家，所以我們很遺憾的決定放棄Balanced。

No.35 Wardrobe Wake-UP

不幸的是，我們在這種增長的關鍵時刻沒能保障持續(xù)的外部資金接上，所以因資金流斷裂只得關閉。

No.36 Why Own It

不幸的是，(我們沒有實現(xiàn)用戶的自發(fā)增長)，不是所有人喜歡一個App就會把它推薦給自己的親戚朋友，所以我們遇到了一個先有雞還是先有蛋的問題。

No.37 Melotic

經(jīng)過慎重的考慮，我們Melotic決定采取這個萬不得已的措施，關閉虛擬資產(chǎn)交換業(yè)務。簡單地說，在這個產(chǎn)品上我們沒能取得預期的增長，沒法攤薄研發(fā)和運維的成本。然而我們的新品正在研發(fā)中，我們將集中全部資源在這個新產(chǎn)品上。

No.38 Grooveshark

根據(jù)我們和主流音像公司達成的和解協(xié)議，我們同意立即停止運營，清楚服務器上數(shù)據(jù)，把網(wǎng)站及APP的運營權交出，并將專利與著作權在內(nèi)的資產(chǎn)移交。

No.39 GigaOm

生意就跟人生一樣，不是電影。于是不是所有人都有個故事書般的Happy Ending。

No.40 Digital Royalty

有一些變動是在我們的控制下，但有一些不是。我們尊重這個公司的核心價值觀，這是我們最重要的文化，于是我們決定放下頭上的王冠，隱退關閉。

No.41 Ordr.in

我們一直生活在美國夢當中。知道一家專門以起訴別人合法生意、迫使別人達成昂貴的和解協(xié)議的公司用一個非常扯淡的理由把我們扯進了訴訟的漩渦。

No.42 Talentpad

我們沒能在這個足夠大的市場上想到一個可以規(guī)?；瘮U張生意的辦法。我們整個團隊將全部熱情寄希望于影響廣大受眾的生活習慣，但我們一直沒能達到。

No.43 This Is My Jam

但隨著這些平臺越來越成熟、用戶基礎越來越扎實，流量從web頁開始向App轉移，而且更嚴格的證照和地理限制也意味著“哦抱歉，你不能在這玩”成為越來越普遍的現(xiàn)象。

No.44 37Coins

做出停止運營、關閉服務這個決定非常艱難。盡管我們的初衷很好，但我們沒能夠交出高質量的產(chǎn)品、證明它符合市場的需求。

No.45 Campus

盡管我們不停嘗試去改進現(xiàn)有的商業(yè)模式，我們還是不能將Campus變?yōu)橐患覐慕?jīng)濟效益上講成功的公司。

No.46 Lumos

我們自己也從未在家里用過這些自動化的家居智能硬件產(chǎn)品。我們在IOT領域不是專家。當你是個新手的時候，你做決定總會有D-K效應(認知偏差)。

No.47 ratemyspeech

最終我不得不意識到，我們最本源的想法，是錯誤的。大部分人(超過95%)并沒有那么在意他們的演講和ppt。

No.48 RewardMe

沒準備好的時候千萬別盲目擴張?，F(xiàn)金為王，你必須盡可能的活得夠久，直到你真正找到了屬于自己的定位和市場。

No.49 Poliana

非常悲哀的事實是，你很難在一個本來就應該免費的產(chǎn)品上賺到錢。

No.50 Kinly

我們考慮融資這個挑戰(zhàn)考慮的太晚了，我們意識到分發(fā)這個問題也意識得太晚了，以至于忽略了它的存在。Kinly因此倒閉。