著名的汽車大王帕爾柏剛開辟自己的汽車代理業(yè)務(wù)時，曾為自己的公司聘請了一位大汽車制造公司的管理人來負責(zé)汽車的統(tǒng)銷業(yè)務(wù)。對于汽車來說，這位管理人的知識足以去當一名大學(xué)教授。但遺憾的是，這位管理人對汽車的銷售，銷售人員的管理如何控制不必要的銷售費用，營銷策略方面的知識一竅不通。由于他來自生產(chǎn)廠家，習(xí)慣于汽車生產(chǎn)管理，對如何與廠方據(jù)理力爭，抓到暢銷車的貨源缺乏見地，最終使帕爾柏希望落空。后來，他另聘一位善于經(jīng)營懂銷售的人，此人十分了解汽車銷售行情，推銷中有自己獨特的見解，更注意費用的核算，使帕爾柏的公司蒸蒸日上。隨著公司精力的發(fā)展，公司內(nèi)部都要增添些新鮮血液。但如果所接受的血型不對，就無法使公司充滿活力。反之，極大的影響公司發(fā)展，甚至使公司病危。故此，管理者若能走出以下幾個誤區(qū)，用人就會變得簡單許多。

1． 專家誤區(qū)
為了保證招聘質(zhì)量，管理人可能會組織一批由各種專家如人力資源專家，心理測試專家，專業(yè)技術(shù)人員等等組成招聘隊伍，這些專家可謂是精兵強將，但在招聘方面也許并不頂用，因為具體崗位需要什么樣的角色，他們并不會十分清楚。因此，管理人要請一些行家里手來評判，請熟悉崗位的人來招聘新人。

2． 文憑誤區(qū)
文憑與學(xué)歷的確可以代表或說明一個人的文化水平，但不能把文憑，學(xué)歷看得過于神圣，過于絕對。因為學(xué)歷，文憑并不等于知識，文憑，知識也不等于才能。知識，才能更不等于貢獻。

3． 精英誤區(qū)
有人說，一個諸葛亮是偉大的，但三個諸葛亮就很難說了。這與三個臭皮匠，湊個諸葛亮，正好相反。因為聚集偉大人物并非就能組成偉大小組。即把所以單個令你滿意的人的人放在一起并不一定會做出令你滿意的工作。一個好的小組，必須是你擅長這方面，他精通那方面，各有長短，將他們一起才能變成面面都行的好小組。如同一個好的樂隊，吹，拉，彈，唱都有，再加一個會指揮的，就可演奏出好的樂章。如果一個小組，都是精英，如同滿盤象棋都是車，風(fēng)面就兌，工作是無法開展的。管理人在招聘人才時，不要指望個個頂呱呱，更不要將同類型的人才湊合在一起，關(guān)鍵是要長短搭配，優(yōu)勢互補。

4．“經(jīng)驗，直覺，測驗”誤區(qū)
直覺，經(jīng)驗，測驗固然重要，但不可過分依賴。因為濫用的測試也許不能提供準確的信息，反而屯被試者的實際能力。如有些理想人格的模式可以構(gòu)筑心理學(xué)家心目中的某種幻想，但對實際工作并無多大意義。

總之，這里的種種誤區(qū)只是給管理人給提個醒，時刻預(yù)防陷老套子，要敢于向傳統(tǒng)模式挑戰(zhàn)，做出招聘新人的榜樣，才能夠適應(yīng)新時代招人的潮流，做新時代的領(lǐng)頭人。