自2014年10月30日正式宣布收購MOTO全部完成到今天，聯(lián)想收購MOTO已整整一周年。這一年，無論是對于聯(lián)想還是對于MOTO，不可謂不艱難。時至今日，MOTO與聯(lián)想的整合也并沒有像外界預期得那般順利，期間頻生枝節(jié)。

按照聯(lián)想的計劃，實現(xiàn)全部整合需要4到6個季度，現(xiàn)在已經(jīng)錯過了第一個時間點，“吃下”MOTO后的聯(lián)想正在艱難消化，而面對風云變換、激烈競爭的手機市場，留給聯(lián)想的時間不多了。

品牌定位幾番調(diào)整

在收購MOTO之前，聯(lián)想手機品牌的現(xiàn)狀是，既有VIBE這樣的高端子品牌，也有樂檬等一系列中低端品牌，以及獨立子公司神奇工場旗下的ZUK互聯(lián)網(wǎng)品牌，每個品牌下還有多個產(chǎn)品型號，而MOTO品牌加入之后，聯(lián)想實行Lenovo和MOTO的雙品牌策略。

但有一個問題聯(lián)想需要面對，即由誰來主導?原來聯(lián)想的想法是復制PC端收購IBM業(yè)務的經(jīng)驗，因此聯(lián)想移動前總裁劉軍提出國內(nèi)由Lenovo品牌主導，MOTO征戰(zhàn)高端和海外市場，在高端機型上，Lenovo和MOTO會有重合。

但國內(nèi)的行業(yè)形勢以及聯(lián)想自身出現(xiàn)的問題，并沒有讓這個最初的想法成型。隨著國內(nèi)手機廠商紛紛轉(zhuǎn)型精品路線，挺進高端，聯(lián)想由于長期依靠運營商渠道，其建立起來的品牌口碑并不足以支撐高端品牌的發(fā)展。

其間的幾個月，聯(lián)想曾多次就兩個品牌的整合方案進行討論，但因為有很多困難，過程并不順利，直至陳旭東接任劉軍成為聯(lián)想移動總裁之后，雙品牌的整合才進入實質(zhì)性階段，但那時距離收購已經(jīng)過去了大半年時間。

在業(yè)內(nèi)人士看來，聯(lián)想并不缺乏技術創(chuàng)新的基礎和研發(fā)制造的實力，但由于缺乏在消費者心目中的品牌認知，在中高端市場遲遲打不開局面，也無法有效地推行全球化戰(zhàn)略并提升利潤率。

相對于保守的劉軍，陳旭東推行的改革動作大刀闊斧，最為明顯的特征是從組織架構到產(chǎn)品線以及品牌，都將逐步地往MOTO傾斜。根據(jù)聯(lián)想移動此番產(chǎn)品線的調(diào)整，在新的組織架構中，MOTO人員在管理層中將占相當大的比重。

品牌方面的最新整合進展是MOTO全面負責聯(lián)想產(chǎn)品的研發(fā)、設計、制造，而聯(lián)想主要負責全球營銷體系和渠道的建設。盡管聯(lián)想很早便承認MOTO在研發(fā)技術上更富有經(jīng)驗和貼近市場，但在收購10個月后，聯(lián)想才決定放出研發(fā)、設計上的主導權，由MOTO全面接盤。

MOTO運營方式太“土豪”

毫無疑問，MOTO的深厚技術積累和創(chuàng)新底蘊是聯(lián)想收購獲得的寶貴財富，但MOTO在研發(fā)、運營上的成本也成為聯(lián)想的負擔，因此聯(lián)想花了很大時間和氣力開源節(jié)流。

在聯(lián)想新一季的財報中，移動業(yè)務表現(xiàn)不理想，MOTO的虧損以及高額運營成本極大拖累了整體業(yè)務。聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶在業(yè)績說明會剖析聯(lián)想移動業(yè)務困境時直接指出，MOTO和聯(lián)想手機銷量接近，還有近20%的毛利，但在費用上聯(lián)想只花掉4億美元，而MOTO花掉20億美元。

深厚的創(chuàng)新底蘊與技術積累無法掩蓋成本之殤，于是聯(lián)想進行一系列縮減成本的動作。

比如在生產(chǎn)方面，新品上市的前6個月，MOTO手機確實賣得不錯，但是MOTO手機的研發(fā)生產(chǎn)周期是9個月，這意味著有3個月的空窗期。對此整合后聯(lián)想要將系列產(chǎn)品的更新周期刷新提到每6個月一更新?？s減生產(chǎn)周期，能夠避免因生產(chǎn)周期過長，銷量緩慢而形成的庫存積壓風險。

在供應鏈方面，為了能快速地對市場做出反應和降低成本，陳旭東要求供應鏈采購提前期要從MOTO現(xiàn)在的16周、聯(lián)想的8周最終縮短到6周。

在營銷方面，聯(lián)想的銷售團隊將會同時銷售兩個品牌，這樣一來便能節(jié)省部分的成本。發(fā)揮在全球范圍內(nèi)聯(lián)想銷售團隊的力量，用一支團隊同時銷售兩個品牌，利用兩個品牌擴大市場，將在中國市場的經(jīng)驗同步推到全球市場獲取最大的協(xié)同效應。

楊元慶認為，原先MOTO的“土豪”運營方式聯(lián)想吃不消。“虧損不是產(chǎn)品沒有做好，造成虧損是在重新爬坡過程中，成本太高，很多成本其實是不需要花的，借助聯(lián)想的系統(tǒng)，可以降低成本。”楊元慶說。

中美兩支團隊的整合涉及到大量的裁員重組，其中大部分為MOTO團隊的成員，整合經(jīng)營團隊，改用聯(lián)想中國團隊，可以因此節(jié)省8億美元成本，但同時需要等待重組團隊盡快地適應磨合。

“不脫幾層皮完成不了整合”

對于跨國收購而言，最大的難度在于實現(xiàn)本土團隊和國外團隊在文化觀念上的融合和統(tǒng)一，因為這將直接影響到最終產(chǎn)品的輸出。

從聯(lián)想自身看，這一年聯(lián)想經(jīng)歷了由工程師文化到消費者核心的觀念的轉(zhuǎn)變。陳旭東認為，聯(lián)想手機在設計中曾走入誤區(qū)，認為產(chǎn)品外形一定要與其它產(chǎn)品完全不同，但這其實是一種過度創(chuàng)新，聯(lián)想因此浪費了很多精力。楊元慶也表示，過去聯(lián)想是以工程師文化為主，從工程師的眼光出發(fā)設計產(chǎn)品，而如今，用戶需求成為產(chǎn)品研發(fā)設計的根本，這是聯(lián)想要重點改變的。

在MOTO方面，收購初期MOTO仍想堅持走面向年輕群體的中低端路線，認為市場潛力巨大，這與聯(lián)想期望MOTO向高端品牌發(fā)展的理念相左。就這一現(xiàn)象楊元慶表示：“我們收購了MOTO，當然要按照我們的意愿發(fā)展。”這也反映出兩個企業(yè)在品牌發(fā)展觀念上的不同，需要時間去進行溝通。

MOTO X和MOTO G原本在海外市場都有很好的口碑，但引入中國市場后，聯(lián)想本地化工作沒有做好，很多功能在中國市場無法實現(xiàn)，且價格定得太高，使得產(chǎn)品缺乏競爭力。此前聯(lián)想推出的高端品牌多少有點接不到地氣兒的感覺，而引入MOTO后犯了同樣的錯誤。

對于收購后MOTO產(chǎn)品的引入，楊元慶也檢討早前的失誤。“今年把Moto X帶回來有點急了，沒有考慮到產(chǎn)品是否適銷對路，性能、功能，包括價格都沒有考慮到中國消費者的需要。”

整合艱難，代價很大。在楊元慶看來，這個代價，不僅僅只是錢，而是經(jīng)歷，經(jīng)歷困難的決心。

“代價是必須的，不脫幾層皮完成不了整合。其實在并購之前，我們就有意識。盡管我們現(xiàn)在還處在非常困難的整合期，但我們還是有未來可以期待。”楊元慶說。

創(chuàng)新的技術產(chǎn)品、優(yōu)秀的運營能力、良好的品牌渠道是楊元慶對于聯(lián)想手機未來充滿自信的三個重要因素。然而聯(lián)想目前面臨的整合任務依然很重。要知道此前在與IBM的信息系統(tǒng)對接上，聯(lián)想花了整整7年時間，而要在明年第一季度內(nèi)完成Moto和聯(lián)想的全面整合，其面臨不小的挑戰(zhàn)。更何況，聯(lián)想面對的是競爭激烈變化莫測的手機行業(yè)，一個步點沒有跟上節(jié)奏可能會導致滿盤皆輸。

聯(lián)想對于MOTO的整合，應該提速了。