自2014年10月30日正式宣布收購(gòu)MOTO全部完成到今天，聯(lián)想收購(gòu)MOTO已整整一周年。這一年，無(wú)論是對(duì)于聯(lián)想還是對(duì)于MOTO，不可謂不艱難。時(shí)至今日，MOTO與聯(lián)想的整合也并沒(méi)有像外界預(yù)期得那般順利，期間頻生枝節(jié)。

按照聯(lián)想的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)全部整合需要4到6個(gè)季度，現(xiàn)在已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，“吃下”MOTO后的聯(lián)想正在艱難消化，而面對(duì)風(fēng)云變換、激烈競(jìng)爭(zhēng)的手機(jī)市場(chǎng)，留給聯(lián)想的時(shí)間不多了。

品牌定位幾番調(diào)整

在收購(gòu)MOTO之前，聯(lián)想手機(jī)品牌的現(xiàn)狀是，既有VIBE這樣的高端子品牌，也有樂(lè)檬等一系列中低端品牌，以及獨(dú)立子公司神奇工場(chǎng)旗下的ZUK互聯(lián)網(wǎng)品牌，每個(gè)品牌下還有多個(gè)產(chǎn)品型號(hào)，而MOTO品牌加入之后，聯(lián)想實(shí)行Lenovo和MOTO的雙品牌策略。

但有一個(gè)問(wèn)題聯(lián)想需要面對(duì)，即由誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)?原來(lái)聯(lián)想的想法是復(fù)制PC端收購(gòu)IBM業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，因此聯(lián)想移動(dòng)前總裁劉軍提出國(guó)內(nèi)由Lenovo品牌主導(dǎo)，MOTO征戰(zhàn)高端和海外市場(chǎng)，在高端機(jī)型上，Lenovo和MOTO會(huì)有重合。

但國(guó)內(nèi)的行業(yè)形勢(shì)以及聯(lián)想自身出現(xiàn)的問(wèn)題，并沒(méi)有讓這個(gè)最初的想法成型。隨著國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商紛紛轉(zhuǎn)型精品路線，挺進(jìn)高端，聯(lián)想由于長(zhǎng)期依靠運(yùn)營(yíng)商渠道，其建立起來(lái)的品牌口碑并不足以支撐高端品牌的發(fā)展。

其間的幾個(gè)月，聯(lián)想曾多次就兩個(gè)品牌的整合方案進(jìn)行討論，但因?yàn)橛泻芏嗬щy，過(guò)程并不順利，直至陳旭東接任劉軍成為聯(lián)想移動(dòng)總裁之后，雙品牌的整合才進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，但那時(shí)距離收購(gòu)已經(jīng)過(guò)去了大半年時(shí)間。

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，聯(lián)想并不缺乏技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和研發(fā)制造的實(shí)力，但由于缺乏在消費(fèi)者心目中的品牌認(rèn)知，在中高端市場(chǎng)遲遲打不開(kāi)局面，也無(wú)法有效地推行全球化戰(zhàn)略并提升利潤(rùn)率。

相對(duì)于保守的劉軍，陳旭東推行的改革動(dòng)作大刀闊斧，最為明顯的特征是從組織架構(gòu)到產(chǎn)品線以及品牌，都將逐步地往MOTO傾斜。根據(jù)聯(lián)想移動(dòng)此番產(chǎn)品線的調(diào)整，在新的組織架構(gòu)中，MOTO人員在管理層中將占相當(dāng)大的比重。

品牌方面的最新整合進(jìn)展是MOTO全面負(fù)責(zé)聯(lián)想產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造，而聯(lián)想主要負(fù)責(zé)全球營(yíng)銷(xiāo)體系和渠道的建設(shè)。盡管聯(lián)想很早便承認(rèn)MOTO在研發(fā)技術(shù)上更富有經(jīng)驗(yàn)和貼近市場(chǎng)，但在收購(gòu)10個(gè)月后，聯(lián)想才決定放出研發(fā)、設(shè)計(jì)上的主導(dǎo)權(quán)，由MOTO全面接盤(pán)。

MOTO運(yùn)營(yíng)方式太“土豪”

毫無(wú)疑問(wèn)，MOTO的深厚技術(shù)積累和創(chuàng)新底蘊(yùn)是聯(lián)想收購(gòu)獲得的寶貴財(cái)富，但MOTO在研發(fā)、運(yùn)營(yíng)上的成本也成為聯(lián)想的負(fù)擔(dān)，因此聯(lián)想花了很大時(shí)間和氣力開(kāi)源節(jié)流。

在聯(lián)想新一季的財(cái)報(bào)中，移動(dòng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)不理想，MOTO的虧損以及高額運(yùn)營(yíng)成本極大拖累了整體業(yè)務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶在業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)剖析聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)困境時(shí)直接指出，MOTO和聯(lián)想手機(jī)銷(xiāo)量接近，還有近20%的毛利，但在費(fèi)用上聯(lián)想只花掉4億美元，而MOTO花掉20億美元。

深厚的創(chuàng)新底蘊(yùn)與技術(shù)積累無(wú)法掩蓋成本之殤，于是聯(lián)想進(jìn)行一系列縮減成本的動(dòng)作。

比如在生產(chǎn)方面，新品上市的前6個(gè)月，MOTO手機(jī)確實(shí)賣(mài)得不錯(cuò)，但是MOTO手機(jī)的研發(fā)生產(chǎn)周期是9個(gè)月，這意味著有3個(gè)月的空窗期。對(duì)此整合后聯(lián)想要將系列產(chǎn)品的更新周期刷新提到每6個(gè)月一更新。縮減生產(chǎn)周期，能夠避免因生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，銷(xiāo)量緩慢而形成的庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)。

在供應(yīng)鏈方面，為了能快速地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)和降低成本，陳旭東要求供應(yīng)鏈采購(gòu)提前期要從MOTO現(xiàn)在的16周、聯(lián)想的8周最終縮短到6周。

在營(yíng)銷(xiāo)方面，聯(lián)想的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)將會(huì)同時(shí)銷(xiāo)售兩個(gè)品牌，這樣一來(lái)便能節(jié)省部分的成本。發(fā)揮在全球范圍內(nèi)聯(lián)想銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的力量，用一支團(tuán)隊(duì)同時(shí)銷(xiāo)售兩個(gè)品牌，利用兩個(gè)品牌擴(kuò)大市場(chǎng)，將在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)同步推到全球市場(chǎng)獲取最大的協(xié)同效應(yīng)。

楊元慶認(rèn)為，原先MOTO的“土豪”運(yùn)營(yíng)方式聯(lián)想吃不消。“虧損不是產(chǎn)品沒(méi)有做好，造成虧損是在重新爬坡過(guò)程中，成本太高，很多成本其實(shí)是不需要花的，借助聯(lián)想的系統(tǒng)，可以降低成本。”楊元慶說(shuō)。

中美兩支團(tuán)隊(duì)的整合涉及到大量的裁員重組，其中大部分為MOTO團(tuán)隊(duì)的成員，整合經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，改用聯(lián)想中國(guó)團(tuán)隊(duì)，可以因此節(jié)省8億美元成本，但同時(shí)需要等待重組團(tuán)隊(duì)盡快地適應(yīng)磨合。

“不脫幾層皮完成不了整合”

對(duì)于跨國(guó)收購(gòu)而言，最大的難度在于實(shí)現(xiàn)本土團(tuán)隊(duì)和國(guó)外團(tuán)隊(duì)在文化觀念上的融合和統(tǒng)一，因?yàn)檫@將直接影響到最終產(chǎn)品的輸出。

從聯(lián)想自身看，這一年聯(lián)想經(jīng)歷了由工程師文化到消費(fèi)者核心的觀念的轉(zhuǎn)變。陳旭東認(rèn)為，聯(lián)想手機(jī)在設(shè)計(jì)中曾走入誤區(qū)，認(rèn)為產(chǎn)品外形一定要與其它產(chǎn)品完全不同，但這其實(shí)是一種過(guò)度創(chuàng)新，聯(lián)想因此浪費(fèi)了很多精力。楊元慶也表示，過(guò)去聯(lián)想是以工程師文化為主，從工程師的眼光出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而如今，用戶(hù)需求成為產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的根本，這是聯(lián)想要重點(diǎn)改變的。

在MOTO方面，收購(gòu)初期MOTO仍想堅(jiān)持走面向年輕群體的中低端路線，認(rèn)為市場(chǎng)潛力巨大，這與聯(lián)想期望MOTO向高端品牌發(fā)展的理念相左。就這一現(xiàn)象楊元慶表示：“我們收購(gòu)了MOTO，當(dāng)然要按照我們的意愿發(fā)展。”這也反映出兩個(gè)企業(yè)在品牌發(fā)展觀念上的不同，需要時(shí)間去進(jìn)行溝通。

MOTO X和MOTO G原本在海外市場(chǎng)都有很好的口碑，但引入中國(guó)市場(chǎng)后，聯(lián)想本地化工作沒(méi)有做好，很多功能在中國(guó)市場(chǎng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，且價(jià)格定得太高，使得產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。此前聯(lián)想推出的高端品牌多少有點(diǎn)接不到地氣兒的感覺(jué)，而引入MOTO后犯了同樣的錯(cuò)誤。

對(duì)于收購(gòu)后MOTO產(chǎn)品的引入，楊元慶也檢討早前的失誤。“今年把Moto X帶回來(lái)有點(diǎn)急了，沒(méi)有考慮到產(chǎn)品是否適銷(xiāo)對(duì)路，性能、功能，包括價(jià)格都沒(méi)有考慮到中國(guó)消費(fèi)者的需要。”

整合艱難，代價(jià)很大。在楊元慶看來(lái)，這個(gè)代價(jià)，不僅僅只是錢(qián)，而是經(jīng)歷，經(jīng)歷困難的決心。

“代價(jià)是必須的，不脫幾層皮完成不了整合。其實(shí)在并購(gòu)之前，我們就有意識(shí)。盡管我們現(xiàn)在還處在非常困難的整合期，但我們還是有未來(lái)可以期待。”楊元慶說(shuō)。

創(chuàng)新的技術(shù)產(chǎn)品、優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)能力、良好的品牌渠道是楊元慶對(duì)于聯(lián)想手機(jī)未來(lái)充滿(mǎn)自信的三個(gè)重要因素。然而聯(lián)想目前面臨的整合任務(wù)依然很重。要知道此前在與IBM的信息系統(tǒng)對(duì)接上，聯(lián)想花了整整7年時(shí)間，而要在明年第一季度內(nèi)完成Moto和聯(lián)想的全面整合，其面臨不小的挑戰(zhàn)。更何況，聯(lián)想面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)激烈變化莫測(cè)的手機(jī)行業(yè)，一個(gè)步點(diǎn)沒(méi)有跟上節(jié)奏可能會(huì)導(dǎo)致滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

聯(lián)想對(duì)于MOTO的整合，應(yīng)該提速了。