服務(wù)機(jī)器人似乎正在走出小眾圈層。

先是有數(shù)據(jù)稱，2018年全球機(jī)器人產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模超過298．2億美元，同比增長28．5％，其中服務(wù)機(jī)器人的市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到92．5億美元。

而后《2018深圳機(jī)器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展白皮書》也披露了深圳市機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的近況，服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值約為340億元，相較于2017年增長了21．79％，處于快速發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。

一連串的數(shù)據(jù)無不指向了這樣一個事實：服務(wù)機(jī)器人正在以肉眼可見的速度走進(jìn)人們的生活，尤其是在機(jī)場、酒店、餐廳、商場等公共場所，機(jī)器人取代人類從事重復(fù)性、低效率的工作，已經(jīng)是不爭的事實。

然而大好的聲勢背后也未免讓人有一些詫異，為何如此熱鬧的機(jī)器人市場，至今沒有跑出現(xiàn)象級的獨(dú)角獸？

資本頻入場，市場很理性

資本市場的態(tài)度，無疑是窺視一個行業(yè)的最佳視角。

據(jù)IT桔子的數(shù)據(jù)顯示，2018年國內(nèi)服務(wù)機(jī)器人行業(yè)的融資有73起，融資規(guī)模為71．71億元，不過有57起融資出現(xiàn)在B輪以前，早期融資的數(shù)量占到了總體的78．1％，而B輪階段中后期的融資數(shù)量只有10輪。

這一獨(dú)特的資本現(xiàn)象無疑向外界傳遞了兩個信號：一是資本市場的熱度不減，大多數(shù)資本流向初創(chuàng)平臺就是例證；二是服務(wù)機(jī)器人還處于發(fā)展階段，與工業(yè)機(jī)器人動輒數(shù)億元的投資相比，資本在服務(wù)機(jī)器人領(lǐng)域仍處于“廣撒網(wǎng)”的階段。

為何會出現(xiàn)這樣的局面，市場的“過于理性”或許是直接誘因，比如服務(wù)機(jī)器人出現(xiàn)了頻繁被“解雇”的事件：

早在2017年12月份，舊金山SPCA動物收容所辭退了安保機(jī)器人“K5”，理由是機(jī)器人與人類發(fā)生了“沖突”；

到了2018年1月份，著名的Margiotta超市旗艦店解雇了導(dǎo)購機(jī)器人“Fabio”，原因在于機(jī)器人的服務(wù)差、效率低；

2018年3月的時候，Cali快餐連鎖餐廳的漢堡制作機(jī)器人“快手”也被趕出工作崗位，被吐槽稱“快手”的動作太慢；

直到今年1月份，日本Strange酒店也開除了自家的機(jī)器人員工，嫌棄機(jī)器人員工制造的問題比解決的問題還要多……

國內(nèi)雖然沒有太著名的服務(wù)機(jī)器人被辭退事件，起步晚卻是不爭的事實。全球48個在發(fā)展機(jī)器人的國家中，有一半涉足了服務(wù)機(jī)器人，但國內(nèi)機(jī)器人的商用化到2005年才開始起步，而且相當(dāng)長的時間內(nèi)面臨著技術(shù)積累、人才培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動、市場培育、用戶養(yǎng)成等方面的不成熟，2014年前后才陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)了一些機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司。

市場需求的冷靜也就不無道理，服務(wù)機(jī)器人的概念被捧了很久，可在商業(yè)化的過程中又遇到了這樣或那樣的痛點(diǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于心理預(yù)期。同時市場需求的不確定直接影響著資本的態(tài)度，最終的路徑被走通之前，任何機(jī)器人公司都有突然倒下的可能，名噪一時的Jibo、Kuri、Anki、Rethink Robotics等莫不是如此。盡管機(jī)器人的風(fēng)口已經(jīng)出現(xiàn)，但資本在投入上仍然保持著謹(jǐn)慎的態(tài)度。

問題在于，明明服務(wù)機(jī)器人的前路一片光明，在商業(yè)化上偏偏又遇到了五花八門的瓶頸，以至于資本都要未思進(jìn)先思退。

賽道不擁擠，剛需卻難覓

比起其他風(fēng)口下的行業(yè)，服務(wù)機(jī)器人市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上擁擠，深圳市工業(yè)機(jī)器人和服務(wù)機(jī)器人企業(yè)的數(shù)量對比就是例證。

于是乎在討論商用化瓶頸的問題時，“剛需論”成了被提及最多的答案，一個老生常談的問題，也是需要去深思的問題。

比如已經(jīng)倒閉的家庭服務(wù)機(jī)器人Kuri，其制造商Mayfield RoboTIcs由德國工業(yè)巨頭博世創(chuàng)立并全資擁有，也是博世在人工智能機(jī)器人領(lǐng)域的一次試水。除了具備語音交互、家電控制、陪伴等功能，Kuri還可以根據(jù)機(jī)器視覺技術(shù)識別家庭成員和寵物，并為他們拍攝一組照片或錄制一段視頻。不缺少可愛的外表，不缺少創(chuàng)新的場景，最終卻沒能“成為人類家庭一員”。

如果說Kuri的失敗在于用戶需求的錯位，F(xiàn)abio上崗一周即下崗則揭示了服務(wù)機(jī)器人的另一個病因。

Fabio是英國首個受雇于超市的購物機(jī)器人，在演示時著實有著驚艷的表現(xiàn)：比如Fabio會時不時和顧客擊掌、擁抱，還會半調(diào)侃性質(zhì)地和顧客打招呼：“你好，美女”。但在超市人流進(jìn)入高峰期的時候，嘈雜的噪音讓Fabio很難理解顧客的需求，甚至因為一些“過于熱情”的舉動嚇跑了顧客。

原因也不難解釋，F(xiàn)abio在超市場景中的信息問詢、導(dǎo)航定位等功能，依賴語音識別、語義理解、計算機(jī)視覺、激光雷達(dá)等技術(shù)。如何在嘈雜的環(huán)境中識別和分離出個體聲音，儼然考驗著硬件背后的深度學(xué)習(xí)能力，F(xiàn)abio所出現(xiàn)的困局在很大程度上可以歸結(jié)為市場需求與技術(shù)水平的不匹配。

誠然，服務(wù)機(jī)器人的商用困局，本質(zhì)上還是缺少技術(shù)沉淀，為了商用而商用。

比Kuri、Fabio等失敗案例更直觀的，可能就是國內(nèi)一些酒店里的迎賓機(jī)器人，衍生出了自主迎賓型、致迎賓辭型、動作展示型、人機(jī)對話型等多種類型的產(chǎn)品，當(dāng)有人進(jìn)出時會個性化的發(fā)出“你好”和“再見”的聲音，但短暫的新鮮期過后就很容易被詬病為有著機(jī)器人模樣且價格昂貴的“擴(kuò)音器”。

歸根結(jié)底，大多數(shù)服務(wù)機(jī)器人創(chuàng)業(yè)者還停留在天使輪和A輪，或是為了市場教育，或是為了討好投資者，一味尋求AI噱頭包裝貼金，過度消費(fèi)用戶預(yù)期，繼而在技術(shù)沒那么成熟的條件下強(qiáng)行落地。

商用前景注定堪憂，甚至對行業(yè)本身存在巨大的反噬作用。

尋找引爆點(diǎn)，管理輕需求

并非要為服務(wù)機(jī)器人下達(dá)“病危通知書”。

類似的情景也曾出現(xiàn)在2012年前后的無人機(jī)市場，彼時無人機(jī)的市場研發(fā)多集中在軍用、工業(yè)等領(lǐng)域，研究者多半是大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)，消費(fèi)級市場幾乎缺少被看好的理由，卻最終跑出了大疆這樣的現(xiàn)象級獨(dú)角獸。

對照無人機(jī)和服務(wù)機(jī)器人的進(jìn)化軌跡，服務(wù)機(jī)器人并不缺少出現(xiàn)下一個大疆的可能，至少可以梳理出四個可以參考的經(jīng)驗：

1、抓住市場的引爆點(diǎn)。2010年法國Parrot公司推出了首架航拍四軸無人機(jī)，加上GoPro的逐漸流行，一些航拍愛好者開始將無人機(jī)和運(yùn)動相機(jī)搭載使用，卻容易在飛行過程中出現(xiàn)畫面搖晃的現(xiàn)象，大疆的崛起正是抓住了這一市場引爆點(diǎn)。

服務(wù)機(jī)器人市場不乏同樣的引爆點(diǎn)，比如在酒店、餐廳、KTV等服務(wù)機(jī)器人經(jīng)常出現(xiàn)的場所，比人機(jī)交互更容易撬開市場需求的恰恰是室內(nèi)配送，特別是KTV這樣對酒水配送存在剛需的場景里，是否可以用機(jī)器人替代服務(wù)人員？事實也是如此，一家名為優(yōu)地科技的機(jī)器人公司在KTV市場有著近100％的市場份額，秘訣正是推出了載重能力強(qiáng)且支持室內(nèi)無人駕駛的配送機(jī)器人。

2、解決“簡單”的問題。大疆所解決的用戶痛點(diǎn)并不復(fù)雜，甚至說只有“航拍”的痛點(diǎn)，然后圍繞這一“簡單”的問題不斷優(yōu)化飛行控制系統(tǒng)，后續(xù)則陸續(xù)出現(xiàn)了森林巡防、線路維護(hù)、交通疏導(dǎo)、應(yīng)急救援、體育比賽判罰等諸多應(yīng)用。

服務(wù)機(jī)器人市場卻是“貪大求全”的真實寫照，一款迎賓機(jī)器人既要有語音交互、肢體動作、自動駕駛等功能，也要在人臉識別、娛樂互動等方面見長，似乎越多的功能越能滿足客戶的需求，結(jié)果往往適得其反。同樣的道理，優(yōu)地科技之所以可以攻下KTV、酒店和餐廳市場，本質(zhì)上還是在圍繞“室內(nèi)配送”進(jìn)行深耕，諸如產(chǎn)品的持續(xù)迭代、研發(fā)電梯控制解決方案等等。

3、市場需求上的留白。與無人機(jī)航拍類似，現(xiàn)階段的服務(wù)機(jī)器人也處于“輕需求”的層面，不足以完全取代人工，乃至產(chǎn)品自身仍存在一些懸而未決的技術(shù)痛點(diǎn)。那么，聰明的創(chuàng)業(yè)者絕非是樂于造概念的一派，而是學(xué)會管理客戶需求。

機(jī)器人配送就是一個直接例子，在京東、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的設(shè)想中，機(jī)器人替代快遞小哥和外賣小哥幾乎是既定事實?？稍?u>5G技術(shù)尚未普及，道路自動駕駛技術(shù)還沒有大規(guī)模落地的情況下，室外配送仍存在各種不確定因素。盡管室外配送的應(yīng)用市場是室內(nèi)的2—3倍，直接主打室外配送的賣點(diǎn)，多半會吃客戶的閉門羹，以至于可能在需求大規(guī)模爆發(fā)時失去入場券。

4、多元化的商業(yè)模式。除了剛需、技術(shù)等硬性門檻，服務(wù)機(jī)器人單一的商業(yè)模式可以說是商用的最大制約因素，幾萬甚至幾十萬的產(chǎn)品定價，加上高昂的后期維護(hù)成本，算得清經(jīng)濟(jì)賬的客戶，多半會將一些雞肋的服務(wù)機(jī)器人拒之門外。

所幸市場上已經(jīng)出現(xiàn)了多元化的商業(yè)模式，比如塔米智能開始嘗試機(jī)器人的租賃模式，以降低客戶的進(jìn)入門檻；優(yōu)地科技的優(yōu)小妹三代搭載了大屏和雙開抽拉式門，與全球知名酒商達(dá)成廣告合作；優(yōu)必選借助教育機(jī)器人向教育上下游產(chǎn)業(yè)鏈滲透……

在市場需求大規(guī)模爆發(fā)前，找到合理的商業(yè)模式將是成為現(xiàn)象級獨(dú)角獸的不二法門，就像大疆把目光從無人機(jī)本身的平臺，逐步移向建立在飛行器平臺上的增值應(yīng)用。

寫在最后

在一般的市場規(guī)則里，最為重要的就是剛需和手段。

服務(wù)機(jī)器人也是如此，需要找到剛需的場景，以符合水平的技術(shù)去攻克剛需，將是拿下服務(wù)機(jī)器人百億美元市場的關(guān)鍵。有所不同的是，服務(wù)機(jī)器人的蛋糕很大，落地的過程中存在這樣或那樣的誘惑，導(dǎo)致一些公司逐漸偏離了賽道，看似打磨出了大而全的商業(yè)架構(gòu)，最終熬不過生存期。

于服務(wù)機(jī)器人而言，和人類一樣出現(xiàn)在社會的每個角落，注定還有很長的一段路要走。于服務(wù)機(jī)器人的創(chuàng)業(yè)者來說，在市場規(guī)模逐漸擴(kuò)大，商業(yè)前景被驗證的時候，現(xiàn)象級獨(dú)角獸的出現(xiàn)可能已不再遙遠(yuǎn)。