3月3日消息（李明）從原來(lái)的諾基亞全球高級(jí)副總裁、諾基亞中國(guó)區(qū)總裁，到現(xiàn)在的華為消費(fèi)者BG執(zhí)行副總裁，一度被奉為中國(guó)手機(jī)行業(yè)教父級(jí)人物的趙科林(Colin Giles)在加盟華為終端之后，他眼中的華為終端目前有哪些亟待解決的問(wèn)題？他在諾基亞多年的豐富經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊癯晒?fù)制到華為？

作為一個(gè)“空降”的外籍高管，趙科林能否迅速適應(yīng)華為的企業(yè)文化？未來(lái)他又會(huì)給華為終端帶來(lái)怎樣的改變呢？在2月24日-27日于西班牙巴塞羅那舉行的2014年世界移動(dòng)通信大會(huì)（MWC2014）上，加盟華為終端已經(jīng)7個(gè)月的趙科林首次接受了媒體專訪，在與C114的對(duì)話中對(duì)于上述問(wèn)題作了詳細(xì)解答。

華為消費(fèi)者BG執(zhí)行副總裁 趙科林(Colin Giles)

“空降”華為：不會(huì)照搬原有經(jīng)驗(yàn)及模式

其實(shí)，華為在移動(dòng)終端領(lǐng)域的發(fā)展時(shí)間并不短，從2003年終端公司注冊(cè)算起已經(jīng)有十年之久。不過(guò)，由于華為終端早年單純依靠發(fā)售中低端手機(jī)、走運(yùn)營(yíng)商“集采路線”，因此初期的華為終端并沒(méi)有太多品牌知名度可言。比如，早期運(yùn)營(yíng)商需要華為提供系統(tǒng)設(shè)備的同時(shí)生產(chǎn)定制手機(jī)，當(dāng)時(shí)很多定制機(jī)甚至沒(méi)有打上華為的LOGO。

即便是在2011年初，華為正式成立了消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG之后，華為終端在零售、公開渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌美譽(yù)度等方面的不足依然是其進(jìn)一步拓展智能手機(jī)市場(chǎng)的瓶頸，而這些恰恰是趙科林所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。2013年7月，已經(jīng)從諾基亞離職近一年的傳奇職業(yè)經(jīng)理人趙科林正式加入華為終端，擔(dān)任華為消費(fèi)者BG執(zhí)行副總裁，主抓華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的零售、公開渠道、全球市場(chǎng)營(yíng)銷。

談及能否迅速適應(yīng)新東家的企業(yè)文化，趙科林認(rèn)為，首先公司文化我是不可能去改變的，但是我能做的是慢慢的對(duì)我們企業(yè)文化做出一點(diǎn)積極影響，比如我如何與我們的團(tuán)隊(duì)建立互信機(jī)制，同時(shí)也是提供更多的合作機(jī)會(huì)，此外我本人也需要更好地融入到中國(guó)的文化中，這樣我才能對(duì)我們的企業(yè)文化做出更大的積極貢獻(xiàn)。

據(jù)了解，趙科林此前在北京已經(jīng)生活了12年，如果算上早前在香港和臺(tái)灣的工作經(jīng)歷，趙科林在中國(guó)的工作時(shí)間已經(jīng)超過(guò)20年。而他為了進(jìn)一步融入中國(guó)文化以及華為的企業(yè)文化，自從正式加盟華為終端后，趙科林每天都要花3個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)中文，其誠(chéng)意可見一斑。

“我覺(jué)得我能給華為做出的貢獻(xiàn)首先是給華為提供一個(gè)全球化的視野以及豐富的經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)對(duì)于公司發(fā)展是非常重要的。”趙科林同時(shí)強(qiáng)調(diào)，“雖然我以前的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)完成現(xiàn)在的工作是一個(gè)很大的財(cái)富，但我不會(huì)把我以前的工作經(jīng)驗(yàn)、工作模式、商業(yè)模式直接復(fù)制到華為來(lái)，而是先分析、先看清現(xiàn)在的市場(chǎng)需求，然后建立適合的市場(chǎng)平臺(tái)以及能力滿足現(xiàn)在的市場(chǎng)需求。”

向B2C轉(zhuǎn)變：提三個(gè)首要任務(wù)

當(dāng)然，所有運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)出身的電信設(shè)備廠商開始做手機(jī)都會(huì)面臨類似的問(wèn)題，“對(duì)我來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)還是把華為終端B2B的文化轉(zhuǎn)變成B2C。”趙科林指出，我們應(yīng)該以消費(fèi)者為中心，并且把以消費(fèi)者為中心的理念注入到開發(fā)產(chǎn)品的階段、品牌的建立以及銷售產(chǎn)品的渠道等方面。

雖然從2013年全球智能手機(jī)市場(chǎng)出貨量數(shù)據(jù)來(lái)看，華為以4.9%的市場(chǎng)份額位居第三，但在趙科林看來(lái)華為還需要作出更多的改變。“我們所有人還是秉承了一種開放的態(tài)度去看待華為終端現(xiàn)在取得的成果，我們還有很大的進(jìn)步的空間。”

確實(shí)如此，對(duì)于從電信基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)走出來(lái)的華為而言，消費(fèi)者市場(chǎng)是另一種文化，尤其是品牌的價(jià)值被無(wú)限放大，華為還有很多事情要做。趙科林認(rèn)為，華為終端目前有三個(gè)首要任務(wù)：“一是聚焦消費(fèi)者，以消費(fèi)者為中心開展研發(fā)和銷售；二是要打造一個(gè)強(qiáng)有力的品牌；三是在發(fā)展運(yùn)營(yíng)商定制業(yè)務(wù)的同時(shí)，把更多的注意力放在零售市場(chǎng)上。”

聚焦消費(fèi)者方面，趙科林指出，我們現(xiàn)在已經(jīng)將很大的注意力放在消費(fèi)者身上了，希望通過(guò)華為終端的產(chǎn)品能夠提供更多的功能和更多的用法，可以將我們與消費(fèi)者更加緊密地聯(lián)系起來(lái)；同時(shí)，華為有大約50%的員工是研發(fā)人員，基于這個(gè)能力我們有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力能夠以消費(fèi)者為中心研發(fā)新產(chǎn)品。

品牌建設(shè)方面，華為終端目前的品牌認(rèn)知度已經(jīng)有110%的提高。“當(dāng)然我們相信華為終端的品牌美譽(yù)度還可以做到更好，可以成為一個(gè)影響力更大的全球性的終端公司，建立一個(gè)在全球范圍內(nèi)有影響力的品牌。”趙科林說(shuō)。

加強(qiáng)零售能力建設(shè)

銷售渠道方面，趙科林表示，“華為終端會(huì)將更多的注意力以及投資放到零售能力的建設(shè)上，一方面我們可以在全球范圍內(nèi)更多的面向我們的消費(fèi)者，將我們的品牌打出來(lái)；另一方面也是可以給我們的消費(fèi)者提供更多體驗(yàn)的機(jī)會(huì)；此外，我們?cè)跐撛谑袌?chǎng)也有很大的機(jī)會(huì)，在我和我的團(tuán)隊(duì)加入華為以后，可以幫助華為終端建立拓展公開市場(chǎng)、潛在市場(chǎng)的能力。”

“目前在公開市場(chǎng)，我們也在尋求多方的合作伙伴、不同的分銷商來(lái)幫助銷售產(chǎn)品。此外，電商市場(chǎng)在中國(guó)大概占到12%的市場(chǎng)容量，因此華為終端也在建立電商銷售能力，例如我們剛剛成立了我們的榮耀品牌。”趙科林說(shuō)。

“這樣，我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)商側(cè)和公開市場(chǎng)、消費(fèi)者側(cè)都能保持一個(gè)更好的平衡。”趙科林表示，華為的員工都非常的好學(xué)，他們以非常開放的心態(tài)去面對(duì)挑戰(zhàn)，所以我覺(jué)得我加入華為以后可以把我以前的有益的工作經(jīng)驗(yàn)帶到華為現(xiàn)有的環(huán)境中來(lái)，加上華為員工的激情我覺(jué)得這是一種很好的組合，我們非常有自信在未來(lái)可以獲得更好的銷售業(yè)績(jī)。