北京時間6月26日消息，據(jù)國外媒體報道，在蘋果零售店建立之初，它招聘的員工都是鐵桿的蘋果粉絲。在蘋果零售店面向全球發(fā)展壯大的過程中，員工們竭盡全力，平均每人為該公司帶來了高達(dá)47.3萬美元的營收，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他主要零售店的水平。但是，大多數(shù)蘋果員工卻無緣分享蘋果的成功和財富，只能承受相對較低的工資，而且沒有任何銷售提成。

大多數(shù)員工無緣分享蘋果的財富

去年，在銷售業(yè)績最好的三個月中，美國新罕布什爾州塞勒姆蘋果零售店的員工喬丹-高爾森（Jordan Golson）銷售了價值75萬美元的電腦和配件。這是值得開香檳慶祝的一個成績——如果高爾森有足夠的錢這樣奢侈的的話。

“我每小時賺11.25美元。”他說，“我有時候想，‘這也不錯。我是一個蘋果迷，零售店的業(yè)績也很好。’但是，當(dāng)你看看這家公司所賺的錢，然后再看看你自己的工資單，你就會感到很失落。”

美國人對于智能手機(jī)的熱愛已幫助百思買和Verizon Wireless等創(chuàng)造了無數(shù)工作崗位，也對美國經(jīng)濟(jì)做出了重要的貢獻(xiàn)。在智能手機(jī)領(lǐng)域，蘋果零售店是無可置疑的王者，它擁有無可挑剔的設(shè)計、成熟的服務(wù)和可觀的收入。根據(jù)市場研究公司RetailSails的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在去年，該公司全球327家零售店平均每平方英尺的營收額，比美國其他任何一家零售店均大，幾乎是排在第二名的珠寶和銀飾零售商蒂芙尼公司（Tiffany）的兩倍。在全球范圍內(nèi)，它的產(chǎn)品營收額達(dá)到了160億美元。

但是，大多數(shù)蘋果零售店的員工均無緣分享這些財富。蘋果的總部位于加利福尼亞州丘珀蒂諾，是該公司的核心和靈魂。但是蘋果在美國的大多數(shù)員工并不是拿著高薪和豐厚獎金的工程師或高管，而是在零售店里銷售iPhone或MacBook的按小時領(lǐng)取工資的普通員工。

在美國，蘋果總共有4.3萬名員工，其中有大約3萬名員工在蘋果零售店工作，他們平均每人每年的收入約為2.5萬美元。他們在全球發(fā)展速度最快的行業(yè)，為全球最有價值的企業(yè)工作，而且該企業(yè)由美國薪酬最高的CEO蒂姆-庫克（Tim Cook）掌舵。去年，蘋果還授予了庫克一批股票，按照蘋果現(xiàn)在的股價計算，它們也值5.7億多美元。

作為零售商，蘋果的風(fēng)頭一時無兩。但是，談到薪酬極低的大多數(shù)員工，蘋果的情況其實反映了整個技術(shù)行業(yè)的現(xiàn)狀。

互聯(lián)網(wǎng)和電腦技術(shù)的發(fā)展，創(chuàng)造了不知多少個百萬富翁。但是，技術(shù)巨頭創(chuàng)造的大多數(shù)工作都是服務(wù)相關(guān)的職位，例如銷售員、客服代表、維修工和送貨司機(jī)，這些職位與硅谷的財富或榮耀很少沾邊。

高營收，低薪水

很多人談到美國的失業(yè)率時，均會質(zhì)疑很多企業(yè)為何將工廠搬到海外。但是，根據(jù)美國勞工統(tǒng)計局（Bureau of Labor Statistics）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國勞動力大軍中僅有8%的人在從事制造行業(yè)。數(shù)十年來，就業(yè)機(jī)會的增長一直由服務(wù)相關(guān)的工作拉動，經(jīng)濟(jì)的任何復(fù)蘇均需要服務(wù)行業(yè)的支撐和維系。

對于數(shù)百萬美國工人來說，隨著服務(wù)行業(yè)的不斷發(fā)展，事業(yè)的定義也一直在變化之中。“在服務(wù)行業(yè)，很多企業(yè)極少提供培訓(xùn)，只希望他們的員工在工作幾年后就離開。”北卡羅來納州大學(xué)心理學(xué)教授阿內(nèi)-卡雷伯格（Arne L. Kalleberg）說，“尤其是在現(xiàn)在很多大學(xué)生都愿意低薪工作的情況下。”

根據(jù)零售行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，蘋果提供了超過平均水平的工資——遠(yuǎn)高于最低工資標(biāo)準(zhǔn)每小時7.25美元，比服裝零售商蓋普公司（GAP）高，比瑜伽運動服飾零售商Lululemon略低——Lululemon公司的銷售員工每小時可賺12美元。蘋果還為零售員工提供了非常好的福利，包括醫(yī)療保險、401（K）養(yǎng)老金計劃和購買蘋果股票的機(jī)會以及以折扣價格購買蘋果的產(chǎn)品。

但是，蘋果并不銷售球衣或瑜伽褲。如果將蘋果零售店去年的營收除以員工總數(shù)，平均每個蘋果零售店員工——包括像技術(shù)員和負(fù)責(zé)貨物上架的員工等非銷售人員——帶來的營收為47.3萬美元。

“這是咨詢公司的銷售水平。”分析師霍拉斯-德迪歐（Horace Dediu）在博客上談到上述數(shù)字時說。根據(jù)全美零售商聯(lián)合會（National Retail Federation）的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，電子設(shè)備和家用電器零售店通常平均每個員工的營收為20.6萬美元。

最近，蘋果似乎也認(rèn)為自己需要給其員工支付更多工資。上周，也就是《紐約時報》首次談及蘋果零售店員工的工資問題后的四個月，蘋果已通知它的某些員工，他們的薪資將會得到較大幅度的提升。蘋果發(fā)言人證實了漲薪的消息，但是卻未透露上漲幅度、何時執(zhí)行或哪些員工會漲薪水。

但是，蘋果舊金山旗艦店的銷售員科里-莫爾（Cory Moll）稱，他的小時工資漲了2.82美元，漲到了17.31美元，增長幅度為19.5%；而去年，他的薪水才漲了49美分。“我的經(jīng)理把我叫到他的辦公室，說，‘為了表示公司對員工的關(guān)心，也為了表彰員工對于公司的貢獻(xiàn)，蘋果決定給你漲薪，上漲幅度比以前更大。’”莫爾回憶說。

盡管工資有了較大幅度的提高，但是莫爾的薪水一年加起來才3.6萬美元。相對于經(jīng)銷蘋果產(chǎn)品的AT&T和Verizon Wireless零售店的員工來說，莫爾的薪水屬于低的。這兩家無線運營商除了給其零售店員工薪水外，還會給他們銷售提成。

員工潛能受到企業(yè)文化激發(fā)

在其他方面，蘋果一直是領(lǐng)導(dǎo)者。很多行業(yè)的零售店均在效仿蘋果零售店的銷售方法，例如使用信用卡刷卡機(jī)，縮短排隊結(jié)賬的消費者隊伍；精心陳列產(chǎn)品，鼓勵消費者試用。

但是，蘋果的成功被證明是難以復(fù)制的，有很多難以企及的因素。其中最為重要的是它有龐大的粉絲基礎(chǔ)，確保了產(chǎn)品的市場需求穩(wěn)定；它有優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工將每一項任務(wù)均內(nèi)化為了自己的重要使命。

這就是為什么蘋果能夠在零售行業(yè)鶴立雞群的原因：它的員工通常擁有大學(xué)學(xué)位，拿著不太高的小時工資，沒有任何銷售提成，但是他們的最高銷售業(yè)績可達(dá)到一年300萬美元。

“當(dāng)你為蘋果工作時，你就感覺必須服從大局。”蘋果零售店一名不愿具名的前銷售員說，“這就是為什么他們不愿意改革工資制度的原因。”

這些真正的信仰者往往是年輕人，任何到過蘋果零售店的人都知道這一點。麻省理工大學(xué)史隆商學(xué)院的教授保羅-奧斯特曼（Paul Osterman）說，員工的年輕化解釋了為什么人們在談?wù)撔剿畷r會采用不同的標(biāo)準(zhǔn)來評判蘋果。[!--empirenews.page--]

“一個很有意思的問題是，沃爾瑪給單親媽媽支付每小時9美元的工資會讓人感到憤怒，但是蘋果給一個年輕人支付每小時12美元的工資卻并不會讓人感到有任何不妥。”奧斯特曼說，“對于技術(shù)公司來說，他們的邏輯是相同的——還有很多人打破腦殼想得到這份工作呢。因此我們認(rèn)為，我們的價值判斷實際上取決于員工所處的環(huán)境，而不僅僅是勞動力市場上的供需關(guān)系。”

22歲的年輕人也往往更能容忍蘋果零售店里的人聲喧嘩。一些以前在蘋果零售店工作的員工稱，這里的工作環(huán)境非常緊張，壓力很大，這主要是因為iPhone和iPad的人氣太旺了。

員工心理的變化

這些前零售店員工稱，經(jīng)理通常會告訴新來的員工，希望他們能夠工作六年時間。“我們總是會聽到這樣的話。”芝加哥蘋果零售店前經(jīng)理沙恩-加西亞（Shane Garcia）說，“六年呢。”但是，平均每個員工的任職時間僅為兩年半。很多零售店的員工流動率正在增加。零售店的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果也驚訝地發(fā)現(xiàn)了員工的不滿情緒，尤其是在技術(shù)員工中間，就蘋果而言，就是在所謂“天才吧”工作的員工。蘋果拒絕就此接受采訪，但是發(fā)布了一項聲明：

“蘋果零售店天才吧有數(shù)千名非常有天賦的專業(yè)人才，他們提供了全世界最優(yōu)秀的客服。這些天才員工每年的繼續(xù)服役率約為90%，這是零售行業(yè)聞所未聞的事情，證明了他們對于蘋果消費者和他們自己的事業(yè)是多么熱情。”

加西亞認(rèn)為90%的數(shù)字很準(zhǔn)確。在蘋果工作了4年后，由于難以承受工作的壓力以及無法安撫員工和消費者，他于去年7月離開了該公司。許多技術(shù)員實際上很喜歡他們在蘋果的工作，在芝加哥地區(qū)，他們的年收入為4萬美元左右。加西亞和其他蘋果零售店前經(jīng)理說，盡管很多技術(shù)員想要離開蘋果，但是他們無法找到旗鼓相當(dāng)?shù)墓ぷ?，其部分原因在于?dāng)前的經(jīng)濟(jì)情況非常疲軟。

他們認(rèn)為，蘋果零售店員工的問題不僅僅是工資的問題。蘋果員工缺乏向上的流動性。蘋果零售店有很多種不同種類的工作，最令人向往的工作崗位往往有幾十個候選人競爭。跳到該公司總部簡直就是一種奢求。

蘋果禁止員工對媒體發(fā)表言論，但是幾位蘋果零售店的前員工稱，他們在蘋果的工作回想起來還是甜蜜的，他們被20歲出頭尚未準(zhǔn)備好進(jìn)入白領(lǐng)階層的青少年奉為楷模。

他們稱，在蘋果的工作經(jīng)歷就是簡歷上的一大亮點。技術(shù)員通常能夠跳到工資更高的信息技術(shù)公司，銷售員如果繼續(xù)留在零售行業(yè)，他們就能夠在競爭中高人一籌，因為“人們知道這里的工作有多么緊張。”

但是，也有蘋果的前員工難以找到合適的工作，或者到其他公司從事不同的工作。即使那些將蘋果作為跳板的員工也經(jīng)歷了心理上的變化，從有團(tuán)隊意識的人變成了懷疑論者，因為他們發(fā)現(xiàn)了工作的表象（看起來很時髦）與其實際（令人抓狂，有時甚至是死胡同）的巨大落差。

芝加哥蘋果零售店的技術(shù)員凱利-杰克森（Kelly Jackson），在兩年前被蘋果雇用時感到激動不已。但是，她說，在工作一年后辭職時，她感到更高興，因為她發(fā)現(xiàn)這份工作太繁忙了，而且消費者滿意度太難以實現(xiàn)了。“當(dāng)有人離開時，你會真心為他們感到高興。”杰克森說，她現(xiàn)在在團(tuán)購網(wǎng)站Groupon工作。“那感覺就好像在說，‘恭喜你，你做了我們每個人都想做的事情。’”

早期零售店員工是蘋果的鐵桿粉絲

2000年，當(dāng)蘋果時任CEO史蒂夫-喬布斯（Steven Jobs）在董事會上提出蘋果零售店的概念時，持懷疑態(tài)度的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于信任的人。最終，董事會僅批準(zhǔn)建立了四家零售店。

喬布斯雇用了美國塔吉特百貨公司（Target）的一名高管羅恩-約翰遜（Ron Johnson）幫忙設(shè)計和管理這幾家零售店。約翰遜又雇用了8名員工，其中一位是鄧耶勒-布魯諾（Denyelle Bruno），后來成為了梅西百貨公司（Macy’s West）的高管。她回憶稱，當(dāng)她剛進(jìn)來時，沒有任何人向她介紹這份工作的內(nèi)容。

但是，這并沒有難倒布魯諾。“我從小使用Mac電腦長大。”她說，“在這里，只要涉及到蘋果的事情，我就能夠參與進(jìn)來。這讓我感到自己很重要。”

布魯諾是被蘋果早期零售店雇用來的首批鐵桿粉絲。后面還需要招聘很多員工，她的工作內(nèi)容之一就是幫助招聘店員。最開始，她會走進(jìn)其他公司的各個零售店，包括無線運營商Sprint和AT&T的零售店，物色有潛力的人才。

在2001年5月19日，在弗吉尼亞麥克萊恩和加利福尼亞州格蘭岱爾的頭兩家零售店開業(yè)后，這樣的招聘方式就顯得毫無必要了。因為很多人希望在蘋果零售店工作，約翰遜比較了應(yīng)聘人數(shù)和開業(yè)店數(shù)，最后得出結(jié)論稱，在蘋果零售店找工作比上他的母校斯坦福大學(xué)還難。

這些應(yīng)聘者會連續(xù)幾年通過該公司的網(wǎng)站提交簡歷。蘋果零售店以前的經(jīng)理稱，最難的部分就是在這一堆人中找到合適的人才，最終挑選出來的人都是具有親和力，并積極主動的人，而不是技術(shù)內(nèi)行。篩選的模型基本沒有多大變化，通常是邀請應(yīng)聘者參加在一個酒店會議室里舉行的研討會。

其實早在研討會開始之前，遴選工作就已經(jīng)開始了。“他們會淘汰遲到超過三分鐘的人。”2009年參加馬塞諸塞州戴德姆研討會的格雷厄姆-瑪麗（Graham Marley）說，“我一生的夢想就是為蘋果工作，突然之間，你就可以美夢成真了。你一直就是蘋果的義務(wù)布道者，而現(xiàn)在你能夠拿著工資做這樣的事情了。”

一位經(jīng)理稱，得到工作的人通常會激動地?zé)釡I盈眶。但是，如果說新來的員工還只是蘋果的傾慕者，那么蘋果的訓(xùn)練課程——根據(jù)工作內(nèi)容和地理位置會持續(xù)數(shù)日至數(shù)周不等——就會把他們變成真正的信徒。

培訓(xùn)課培養(yǎng)崇高的使命感

在培訓(xùn)課程開始之前，往往會有一個“熱烈的歡迎儀式”。當(dāng)新員工走進(jìn)培訓(xùn)教室時，蘋果經(jīng)理和講師就會給起立給他們鼓掌。這些雷鳴般的掌聲通常會讓這些新員工感到手足無措，至少在一開始時是這樣，但是等到掌聲持續(xù)好幾分鐘后，他們就會慢慢地享受其中，并感到無比自豪。我的手掌都拍疼了。”在美國羅得島州普羅維登斯培訓(xùn)蘋果員工數(shù)年的邁克爾-道（Michael Dow）說。 [!--empirenews.page--]

在核心培訓(xùn)過程中，會有很多角色扮演的活動。在這個時候，培訓(xùn)師會詳細(xì)介紹與消費者互動的禮儀。其中一條規(guī)則是：在觸屏任何人的iPhone之前，得事先征得他們的同意。

“我們告訴接受培訓(xùn)的員工，他們需要做的第一件事情就是直面問題，盡管你不一定能夠解決這個問題。”芝加哥蘋果零售店以前的經(jīng)理加西亞說，“如果可以的話，讓消費者知道你與他們感同身受。但是，你必須謹(jǐn)言慎行，因為你并不想為此撒謊。”

培訓(xùn)生經(jīng)常聽到的一句話就是“豐富人們的生活”。這種理念就是希望向員工灌輸這樣的概念，即他們不僅僅時在銷售或維修產(chǎn)品，而是在做一項更偉大的事情。如果說蘋果有什么成功秘訣的話，它就是：該公司能夠讓員工具有一種崇高的使命感。通常來說，如果員工具有一種崇高的使命感，他們對于自己的報酬就看得相對較低了。

這種使命感是很重要的，因為有抱負(fù)的銷售員如果需要尋找更高報酬的工作，他們將能夠勝任在任何蘋果產(chǎn)品經(jīng)銷商——例如AT&T或Verizon Wireless——工作。這兩家公司均提供銷售提成。

“在Verizon公司，有的銷售員能賺到六位數(shù)字，盡管這并不普遍。”喬納森-賈波（Jonathan Jarboe）說，他直到去年暑期還在負(fù)責(zé)管理Verizon公司位于俄克拉荷馬州的零售店。Verizon公司的幾位前經(jīng)理稱，一般銷售員的年薪在3.5萬-10萬美元，當(dāng)然年薪10萬美元的員工很少見，大部分員工的薪水在5萬-6萬美元之間。

布魯諾稱，蘋果不給銷售提成的決定早在零售店開業(yè)前就做出了。因為這樣的激勵政策與該公司的初衷相悖——為消費者找到最合適的產(chǎn)品，而不是最昂貴的產(chǎn)品；并讓他們建立與品牌之間的友好關(guān)系。蘋果還認(rèn)為，銷售提成會促使員工相互之間進(jìn)行競爭，從而破壞他們之間的友誼。甚至從稱呼上，蘋果也不用“銷售員工”來描述其銷售團(tuán)隊的成員，而是稱之為“客服專家”。

蘋果零售店前經(jīng)理稱，為了最小化員工的利潤動機(jī)，蘋果不僅淘汰了僅對金錢有興趣的應(yīng)聘者，而且還減少了花名冊中的中老年員工的數(shù)量。這倒不是因為年齡歧視，而是一種自我選擇的過程。通常來說，蘋果員工是能夠承受較低標(biāo)準(zhǔn)生活的人，不會為蘋果零售店的喧囂所困擾，而且不反感新技術(shù)。符合這些標(biāo)準(zhǔn)的人往往是20幾歲的年輕人。他們通常還沒有孩子，有些甚至還沒找對象，這意味著他們的醫(yī)療費用很低。

就蘋果而言，從來不乏大學(xué)畢業(yè)生急于獻(xiàn)身到蘋果的事業(yè)中來。芝加哥蘋果零售店的技術(shù)員阿舍爾-佩爾曼（Asher Perlman）就是其中的一位，三年前，年僅22歲的他進(jìn)入了蘋果。“我對于在蘋果工作的時光感到榮幸。”佩爾曼說，他現(xiàn)在在信息技術(shù)行業(yè)工作。“我不推薦35歲還帶著孩子的朋友加入蘋果零售店，但是它對于22歲、還不想進(jìn)入商業(yè)世界的人來說很合適。”

工作量大到?jīng)]有時間休息

2007年推出的iPhone，讓大量人群涌進(jìn)了蘋果零售店。一些蘋果前員工稱，蘋果希望能夠堅守自己的文化，但是它還是不可避免地改變了，變得更糟了。

亞瑟-扎拉特（Arthur Zarate）是2004年加入蘋果的，后來在加利福尼亞州密西維也侯的蘋果零售店擔(dān)任技術(shù)員。他說，經(jīng)過培訓(xùn)，他擁有了一種主人翁精神和自豪感。曾有一段時間，他非常熱愛這份工作，因為它讓自己感覺是在幫助別人，這讓他感到很滿足。技術(shù)員接待每個顧客是有時間限制的，通常為20分鐘，但是由于該零售店的消費者很少多到讓人應(yīng)接不暇的地步，扎拉特通常有更多時間來接待消費者。“我的顧客知道我的名字。”他說，“這是很了不起的事情。”

但是，在2007年，他開始對這份工作感到厭煩。他所在的零售店開始實行新的考勤制度，員工一天未到就會被扣一分，在90日內(nèi)累計被扣四分者，就有可能會被解雇。“這個主意的出發(fā)點是好的，但是糟糕的是它不關(guān)心為什么員工未出勤。”扎拉特說，“即使你生病去看醫(yī)生，且有病例作證，如果你沒來上班，你也會被扣掉一分。”

扎拉特以前有很大的煙癮，曾因為嚴(yán)重的支氣管炎外出就醫(yī)，結(jié)果差點就被解雇。當(dāng)他給當(dāng)時的零售店主管羅恩-約翰遜發(fā)電子郵件解釋原因時，羅恩代表他出面進(jìn)行了干涉。“我就寫了一句話，‘這樣不公平，他們并不問問你為什么外出。’”他回憶說，“于是，他幫我保住了工作。”

幾個蘋果零售店的前員工稱，為了滿足消費者對于技術(shù)員日益增長的需求，他們的零售店執(zhí)行了新的規(guī)定，將技術(shù)員現(xiàn)場為每個消費者修理電腦問題的時間縮短到了15分鐘，將為每個消費者組裝設(shè)備的時間縮短到了10分鐘。如果某個問題花費的時間超過限制——這種情況經(jīng)常會發(fā)生——排隊等候的隊伍就會拉長，大量消費者就在一旁觀望著。天才吧的員工同時幫助三個消費者處理問題是很常見的事情。

由于不斷有積壓的事情等待處理，技術(shù)員通常會馬不停蹄地忙碌，甚至連中途規(guī)定的兩次15分鐘的休息時間也無法保障。在2009，律師-貝娜（Matthew Bainer）提起集體訴訟，狀告蘋果違反加利福尼亞州勞動法。“該州法律強(qiáng)行規(guī)定員工每日休息兩次，每次10分鐘。”貝娜說，“但是，天才吧的員工接待的消費者隊伍太長，他們不可能有時間休息，連幾分鐘休息的時間也沒有。”

在去年6月，該案被取消了集體訴訟的資格。貝娜在各個獨立的訴訟中繼續(xù)起訴蘋果，并最終為10個原告爭取到了“極為有利的和解協(xié)議”。

在這起集體訴訟被提起后不久，位于美國密歇根州大急流城伍德蘭德購物中心的蘋果零售店有一個名為凱文-提默（Kevin Timmer）的技術(shù)員，登錄到一臺電腦上準(zhǔn)備打卡下班時發(fā)現(xiàn)多了一個步驟。“有一個窗口彈了出來，上面寫著，‘點擊這個窗口，我承認(rèn)我得到了所有的規(guī)定休息時間。’”提默回憶說，“有意思的是，加利福尼亞州的一些人甚至對此提起了訴訟。”

提默稱，他和店里的其他技術(shù)員點擊了這個窗口，盡管他們并沒有享受到任何規(guī)定的休息時間。這倒不是因為管理層要求他們?nèi)∠菹r間，而是因為由于消費者太多，任何休息就可能會給已經(jīng)負(fù)擔(dān)過重的同事增添更多的工作。[!--empirenews.page--]

“我們都在一個戰(zhàn)壕里。”他說，“沒有人想要溜出去休息。”

幾位前零售店員工稱，由于接待時間限制，他們店里又出現(xiàn)了一個新的變化。以前，技術(shù)員在維修室里一連工作幾個小時后，還能夠有一點點時間離開一會兒。后來，在很多店里，這種情況不復(fù)存在了。這些店里的管理者規(guī)定，由于天才吧營業(yè)時到店里來尋求技術(shù)幫助的人很多，大廈里的任何技術(shù)員都必須到位。結(jié)果，維修室里值晚班的人不是在晚上10:00，而是在午夜結(jié)束。

這種壓力并沒有嚇住每一個人。例如，多重任務(wù)并沒有讓亞瑟-佩爾曼感到煩心。“我開始是一個壓力感很小的人，我并沒有覺得它不可承受。”他說，“我知道別人也能夠做到。”

隨著員工數(shù)量越來越多，蘋果連基本的感謝員工的姿態(tài)都少了。喬丹-高爾森說，在2010年圣誕節(jié)，他和店里的其他員工一人發(fā)了一個毛毯和一個隔熱的咖啡保溫瓶。在員工季度例會上，扎拉特也沒有感覺更好過一些。約翰遜出現(xiàn)在一個視頻中，指出店里的管理者將會給店里的每個員工帶來一個驚喜。每個人都猜想肯定是免費的iPad。“然后，店里的燈熄了，我們在店里開起了派對，做游戲，跳舞。”扎拉特說，“最后，我們每個人得到了兩個玉米薄餅卷。這就是我們的驚喜，兩個玉米薄餅卷。”

鮮有晉升機(jī)會

像很多接受采訪的人一樣，芝加哥蘋果零售店前經(jīng)理沙恩-加西亞談到蘋果時，有一種又愛又恨的復(fù)雜感情。在2007年，當(dāng)他加入該公司時，他認(rèn)為這個地方“可以讓你做最好的自己，而不僅僅是銷售。”三年后，他的工作似乎越來越緊張，沒有任何值得感激的地方了。他也不指望上面的管理層能夠表揚甚或注意到他的努力。

加西亞和其他前員工指出，銷售員必須自己處理他們的壓力。雖然蘋果零售店并不提供銷售提成，但是很多經(jīng)理會密切關(guān)注售出的保修單，名為Apple Care和One to One。對于這些保修單，員工通常有自己的目標(biāo)：40%的產(chǎn)品應(yīng)該包括One to One，65%的產(chǎn)品應(yīng)該包括Apple Care。

對于希望在蘋果店內(nèi)獲得晉升的銷售員，例如升到技術(shù)員或經(jīng)理，這些數(shù)字至關(guān)重要。“在不同的職務(wù)上，就會有不同的東西吊著你的胃口。”馬塞諸塞州欣厄姆零售店的前經(jīng)理丹尼爾-德拉普爾（Danielle Draper）說，“‘如果你想更具有創(chuàng)造力，你就需要試一試這個。’任何人總有不完美的地方。你總能對某人說他們需要改進(jìn)哪些地方。”

在某些時刻，員工要么意識到他們不會升遷了，要么認(rèn)為他們已經(jīng)升到頭了。“這種醒悟不是因為工資低。”蘋果零售店前兼職銷售員格雷厄姆-瑪麗說，“盡管工資也是其中的一部分。你意識到，他們只希望你在那里工作幾年，但是有沒有真正的職業(yè)發(fā)展路徑供你選擇。”

一個例外是經(jīng)理的職務(wù)。蘋果通常會從銷售業(yè)績最好的經(jīng)理中擢升一批人。在iPhone做出人氣后，蘋果開始從蓋普和香蕉共和國（Banana Republic）等零售店里挖掘經(jīng)理。在2007年以前進(jìn)入蘋果的員工，偶爾會抱怨逐漸“蓋普化的蘋果”。

在最近幾年，蘋果的一項名為“蘋果人貢獻(xiàn)”（NetPromoter for Our People）的調(diào)查，反映了某些蘋果零售店員工的并不幸福的狀況。這是根據(jù)蘋果長期以來針對消費者的問卷調(diào)查修改而成的，一些重要的問題要求員工用從1到10進(jìn)行評分。“你有多大可能性推薦你的好友或家人到蘋果零售店工作？”任何給出9或10分的人被視為“促進(jìn)者”，任何僅給出7分或更低分的人被視為“詆毀者”。

凱文-提默稱，去年在大急流城蘋果零售店進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果充斥著很多5分和6分。“我們在每月例會上談到了這個問題，我們的經(jīng)理急得掉眼淚。”提默回憶說，“她說這些調(diào)查結(jié)果令人感到羞恥，她希望能夠解決任何問題，而且她隨時歡迎員工前來提意見，等等。”

芝加哥蘋果零售店也發(fā)現(xiàn)了相同的結(jié)果。“在那個時候，很多上級管理者并不感到驚訝，因為很多天才吧的員工都想要離職。他們頭上有一個天花板限制了他們的職位晉升。”

加西亞最終離開了蘋果，放棄了年薪4萬美元的工作，因為壓力導(dǎo)致的健康問題已讓他不堪重負(fù)。他毫不懷疑蘋果會輕易地找到一個替代者。“那里從來不缺少簡歷。”他說，“人們總希望為蘋果工作。”

蘋果零售軍團(tuán)：忠誠有余而薪水不足