北京時間9月23日上午消息（張月紅）2001年末，中國正式加入世界貿易組織，不僅向外資打開了進入中國市場的大門，也有優(yōu)秀的中國企業(yè)跨出了國門走向海外。中興通訊作為走向海外并且成功立足的電信企業(yè)之一，十年的海外歷程，收獲的不僅是市場和業(yè)績的增長，同樣還有綜合競爭力和企業(yè)文化的變化。

海外發(fā)展助益整合競爭力提升

作為走出國門的中國企業(yè)之一，中興在海外摸爬滾打多年，與全球領先的主流運營商合作，也給中興的競爭力提升帶來了助益。

中興通訊第四營銷事業(yè)部副總經(jīng)理謝峻石認為，首先帶來的就是技術上的先進理念，目前馳騁市場的多網(wǎng)協(xié)同概念，不管是華為在提的SingleRAN，還是中興在提的UniRAN，最早都是由沃達豐提出，然后交給廠商實現(xiàn)，最后獲得全球市場認可。

中興通訊第四營銷事業(yè)部副總經(jīng)理謝峻石接受媒體采訪

歐洲運營商對研發(fā)的投入非常龐大，以法國電信為例，法國電信在全球布有11個研發(fā)中心，研發(fā)中心80%以上是工程師和科學家，為法國電信的未來策略及運營作出了很大的貢獻。

謝峻石稱，中興之所以愿意為歐洲主流運營商定制解決方案，原因也在于滿足了這些跨國運營商的需求，基本也能滿足全球其他運營商的需求。畢竟企業(yè)的研發(fā)資源有限，不可能為所有的運營商都提供定制化服務。

還有一點，歐洲運營商不僅對產(chǎn)品的結果重視，同時對過程也非常注重，謝峻石提到了中興通訊給德國電信、法國電信做大話務量測試的體會，整個測試過程的規(guī)劃性及嚴謹性，都很好地促使廠商更好地把握產(chǎn)品質量，以及對項目執(zhí)行的嚴謹度。

尤其德國人，在普通的走線、布線、開局流程上都有著非常嚴謹?shù)牧鞒?，廠商必須嚴格遵守，這些都使中興對過程的控制得到了很大的提升。

從競爭力角度來看，十年的時間也使中興的競爭優(yōu)勢經(jīng)歷了三個階段，據(jù)謝峻石介紹，最早走向海外時，中興的主要競爭優(yōu)勢在于產(chǎn)品的高性價比，其后，能夠為領先的跨國運營商提供定制化方案成為中興的重要優(yōu)勢，發(fā)展到今天，中興以TCO整體優(yōu)勢取勝，TCO整體優(yōu)勢包括了系統(tǒng)設備成本、工程安裝、后續(xù)服務等，也體現(xiàn)在產(chǎn)品易開通、易調試、易維護、降低能耗上。

當然開拓海外市場不僅證明了自身實力，同時也檢驗了企業(yè)的不足之處。對進軍海外市場的中國企業(yè)來說，語言劣勢是不得不提的，謝峻石稱，語言差異使中興在文檔開發(fā)方面與西方企業(yè)也存在一定的差距，困難在于用別人的母語快速教會他人，如何開通并維護自己的產(chǎn)品是中興目前尚欠缺的。

包括在OSS/BSS系統(tǒng)方面的欠缺，謝峻石認為這一點實際上涉及到中興對運營商業(yè)務流程的了解還不夠，包括對用戶使用習慣的了解度，只有做到這兩點，才能使中興提高OSS/BSS的匹配性，更大程度上幫助客戶解決問題。

海外公司的中西方文化融合

E-Plus的BASE品牌慶祝晚上會上，中興總裁史立榮與E-Plus高管共同慶祝

中興目前在歐洲的常駐員工超過1500人，其中本地化員工整體占比達到62%，對于海外員工來說，中興作為進駐當?shù)氐耐馄?，無疑也會面臨東西方文化差異的融合問題。

Ahmed Malti，中興德國公司的大客戶經(jīng)理，他已經(jīng)為中興服務了五年，談及文化差異，他首先提到了會議，在德國，會議是用來解決專業(yè)性問題的，會議結束后一般都會有一個解決方案。在他看來，開會在中國公司扮演的是不同的角色，首先會議太多，而且時間集中在討論上，他認為太多的會議是浪費時間，同時也就使日常工作無法在工作時間內完成，而不得不加班。

同時他很難理解中國同事不愿正面承認出現(xiàn)的問題，他說：“在德國，如果有問題出現(xiàn)，大家首先考慮的是如何解決它，但我認為在中國，當問題出現(xiàn)首先考慮的是如何保住面子。”

他舉了個例子，作為一名銷售，在遇到技術問題時，他向公司的中國同事詢問能否解決時，很多情況下，他的中國同事會告訴他：“沒有問題，不過我需要找其他同事來處理。”

常駐中興海外公司的一名主管李欣(化名)給出了這樣的答案，他說，前幾年，中興一般外派到海外的技術支持有語言長處，但對技術并不十分深入，很多技術問題還需要靠國內的核心技術團隊來解答，但中興也意識到了這一點，近年來開始進行研發(fā)向前線的轉移。

李欣是2001年加入中興的，也一直服務于海外市場，近兩年從非洲轉向歐洲市場。

Angelo Bul，中興荷蘭公司的KPN客戶部總經(jīng)理，他加入中興僅五個月，發(fā)現(xiàn)中國公司與歐洲公司很大的不同在于決策方面，歐洲公司在作決策時，一般由員工開始討論，最后提交公司高層作出決策；而他在中興則發(fā)現(xiàn)，員工不參與公司決策，高層作出決策后，員工毫無疑問地立刻執(zhí)行。

雖然有很大的不同，但Bul也在努力適應，從正面來看待這個差異，他認為中興通訊這種不同帶來的影響是正面的，使公司的決策時間、對市場的反應速度都非?？?。他同時對中國同事的忠誠度以及執(zhí)行力表達了欽佩之情。從這一方面看，中興對一線員工意見的關注力度還需要提升。

在李欣看來，東西方文化差異是肯定存在的，雖然不少中國同事學會了外語，但一般只能聽出表面意思，語句背后隱含的內容有時是聽不出的，因此也無法作更深入的交流。

在中興英國公司，跨文化建設其重點戰(zhàn)略之一，中國員工到海外來，都會進行當?shù)匚幕姆矫娴呐嘤?，同時還推行了1+1結對子的文化傳遞和溝通舉措。

在合作伙伴看來，中興的工程師們工作努力、認真、靈活、負責，樂于學習，而且學得很快，努力急切地證明自己的實力。E-Plus國際網(wǎng)絡采購部門經(jīng)理Matthew Geller和中興德國公司合作多年，他說，感覺中國人任何時間都在工作。E-PLUS的首席執(zhí)行官Rafal Markiewicz在提到中興與其他供應商的不同時，也提到中興工程師工作非常艱苦，每天工作16個小時讓他非常感動。

李欣則解釋說，中國員工之所以給西方人留下無時無刻不在工作的原因在于，一是外派員工的家人不在身邊，二是活動范圍比較小，所以用于工作上的時間就非常多。[!--empirenews.page--]

但無論是僅加入中興五個月的Bul，還是已經(jīng)為中興服務多年的Malti，盡管有著各自不同的對中國文化的不解，但相同的是，他們都在尋找答案和出發(fā)點，李欣說，雖然有差異，但溫和友善、相互尊重對方文化是他們互相融入的重要基礎。

另一方面，中興外派到海外的中方員工也一樣，要入鄉(xiāng)隨俗，努力了解當?shù)匚幕?，中興一名輾轉印度和歐洲市場多年的技術經(jīng)理提到國內外文化的不同時，感受最深的是外籍員工非常反感加班，注重公私分明；一名剛剛畢業(yè)就外派到歐洲的項目經(jīng)理助理稱，他目前面臨的挑戰(zhàn)是了解當?shù)氐碾娦攀袌?，如何與客戶、分包商建立起合作關系，談起海外生涯的得失時，他們認為無論是語言、思維方式還是經(jīng)驗各方面都得到了提升，學會了和不同文化背景的人打交道的經(jīng)驗，但失去的是與家人相處的時間，當然還有國內的人際關系及發(fā)展機會。

如果說穩(wěn)健、腳踏實地、執(zhí)行力強是中興企業(yè)文化中的原有色彩，那么相互尊重、樂于學習和靈活是海外擴展過程中新添入的幾筆。

可以看到，在一家中國企業(yè)“走出去”的過程中，會面臨方方面面的挑戰(zhàn)，就算聚焦到文化融合這個角度，也要面臨兩方面的問題：一方面是不同民族之間的文化差異，這是可以坦然接受的，這方面需要的是互相包容、互相理解；另一方面卻是中國企業(yè)快速發(fā)展的國際化過程呈現(xiàn)出的企業(yè)文化方面的短板，這是需要直面和規(guī)范化的。

一路的訪談，也使我們認識到，到海外開拓市場不僅要學習當?shù)卣Z言、法律和稅務，去了解當?shù)氐氖袌銮闆r、客戶需求，風俗人情，在企業(yè)管理方面，也面臨著中西方文化的磨合和彼此尊重了解；這種了解應該是雙向的，肖明講到2001年在非洲會見的法國客戶，對方很奇怪他居然沒有接一條長辮子，今天聽來是一個笑話，但背后隱含的是，我們需要已經(jīng)走向海外的人更多的展現(xiàn)自己，也需要更多的中國企業(yè)走出去。

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