目前，很多國家的電信運(yùn)營商都非常重視技術(shù)研發(fā)和市場研究，紛紛建立起了研發(fā)部門或者研發(fā)中心。然而在運(yùn)作過程中，對于研發(fā)部門與總公司之間應(yīng)確立怎樣的關(guān)系，如何管理研發(fā)資金、確定研發(fā)方向，以及如何將研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化等問題，很多運(yùn)營商仍在不斷地探索和研究。近日，記者就此采訪了英國電信(BT)全球研究部的主管Ivan Boyd。

作為一家全球化的電信運(yùn)營商，BT向來非常重視研發(fā)工作，在全球共設(shè)有8個研發(fā)中心，其中5個在英國，還有3個分別在馬來西亞、中國和印度。2007年，為了配合21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型計劃，BT大手筆投資12.5億英鎊進(jìn)行研發(fā)，該規(guī)模在英國所有領(lǐng)域的公司中排行第四，在全球固定網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商中僅次于日本NTT排名第二。

引入項目機(jī)制

按照職能結(jié)構(gòu)劃分，BT的研發(fā)中心有兩個重要組成部分：研究中心和風(fēng)險管理中心。研究中心由分別針對不同領(lǐng)域的子研究中心組成，風(fēng)險管理中心主要由一些項目經(jīng)理組成，并采取了項目管理機(jī)制。

Ivan介紹，BT的研究中心下設(shè)中國研究中心、馬來西亞研究中心、移動與融合研究中心、信息和安全研究中心、網(wǎng)絡(luò)研究中心、寬帶應(yīng)用研究中心，智能研究中心，以及research insight中心，這些中心相互之間平行運(yùn)作。由于中國研發(fā)中心成立不久，因此它的研發(fā)方向目前還未完全確定，馬來西亞研究中心則主要負(fù)責(zé)移動和寬帶。Ivan重點(diǎn)提到了research insight中心，與其它中心不同的是，該中心主要面向未來，預(yù)測10年乃至更長的時間之后市場上會出現(xiàn)哪些新技術(shù)和新需求，對BT的長期研發(fā)方向制定起到了很好的引導(dǎo)作用。

為了更好地面向市場、面向用戶，讓這些相對獨(dú)立的研發(fā)中心發(fā)揮出最大效用，BT采取了項目管理方式。每個項目都有一個項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)，他們和BT Retail、BT Wholesale等部門談判，去發(fā)現(xiàn)和了解各個部門的技術(shù)需求，再把這些需求形成項目，并據(jù)此協(xié)調(diào)各個子研究中心，從其中抽調(diào)具有特殊技能的研發(fā)人員，組成一個虛擬團(tuán)隊，共同完成項目研發(fā)。BT正在進(jìn)行的項目有數(shù)字家庭、移動和融合、ICT、網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型等。簡而言之，BT面向客戶需求，用項目管理方式將各個相互獨(dú)立的研發(fā)中心聯(lián)結(jié)起來。

做好風(fēng)險控制

BT每年投入巨資進(jìn)行研發(fā)，如果決策錯誤、管理不善，BT將會蒙受損失。為了減少可能的損失，BT采取了一些風(fēng)險控制措施。

Ivan表示，其中一個很重要的措施就是BT采用開放創(chuàng)新的研究模式，更多地與合作伙伴、供應(yīng)商、客戶進(jìn)行聯(lián)合研究和聯(lián)合風(fēng)險投資，以發(fā)揮優(yōu)勢，彌補(bǔ)劣勢，分擔(dān)風(fēng)險，使研究成果盡可能地廣泛應(yīng)用。Ivan還提到，在BT內(nèi)部，他們更愿意將風(fēng)險投資的項目經(jīng)理視為風(fēng)險投資的管理者和決策者，以讓他們提醒自己用風(fēng)險投資經(jīng)理的想法和思路來管理基金，對客戶和內(nèi)部投資人負(fù)責(zé)。

Ivan介紹，在項目運(yùn)行中，BT也會密切跟蹤每個項目的進(jìn)程，以防止可能出現(xiàn)的偏差，激勵項目經(jīng)理提高投資收益水平。例如，當(dāng)項目運(yùn)行到該出成果的階段，BT會對下一階段的重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測，決定需要做資金節(jié)流，還是降低消耗，增加收入；當(dāng)項目到了成熟階段，BT就會對它進(jìn)行整體評估。當(dāng)然，因為不是所有的研發(fā)都能獲得成功，BT為此會把某個項目經(jīng)理管理的所有項目的整體投資和收入進(jìn)行比較，BT還會根據(jù)情況變化對評估系統(tǒng)不斷進(jìn)行修正。

BT某些時候采取從客戶需求出發(fā)制定研發(fā)項目的方式也在一定程度上降低了風(fēng)險概率。Ivan舉例，BT現(xiàn)在正在進(jìn)行一個名為engage的項目，主要內(nèi)容是和BT之外客戶的高層管理者近距離接觸，了解、理解它們的需求，共同討論存在的挑戰(zhàn)以及可能的合作機(jī)會。在此基礎(chǔ)上，BT結(jié)合自己所擁有的技術(shù)能力，和客戶共同研發(fā)，幫助他們解決問題。Ivan認(rèn)為，BT研發(fā)中心有許多方案不是現(xiàn)成品，而是一些核心技術(shù)，這個項目可以把現(xiàn)有的技術(shù)轉(zhuǎn)化為能解決客戶需求的方案，是一種比較穩(wěn)妥的挖掘潛力的方式。

推進(jìn)成果產(chǎn)業(yè)化

如果僅僅面向BT內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)，那么不僅研發(fā)中心的作用得不到充分發(fā)揮，而且對于BT的研究成果也是一種浪費(fèi)?，F(xiàn)在，BT正嘗試把研發(fā)成果應(yīng)用到BT之外更廣闊的領(lǐng)域。

一個項目從立項、調(diào)查到出成果往往需要數(shù)月乃至數(shù)年時間，在瞬息萬變的今天，很可能某個項目在出成果的時候就已經(jīng)時過境遷，不再適合BT需求，此外，在項目對BT仍有價值的情況下，鑒于政策環(huán)境、技術(shù)背景、市場環(huán)境大同小異，很多公司所面臨的問題與BT具有相似之處，針對BT的項目有可能也適合于其它公司。為此，BT采取技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)許可以及孵化器的方式將研發(fā)成果與外界分享。

據(jù)了解，BT建立了一個技術(shù)轉(zhuǎn)讓部門，該部門面向外部尋找技術(shù)轉(zhuǎn)讓的可能，為BT研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化打開了更多出路。采用孵化器方式，BT孵化出了一些小公司，把技術(shù)轉(zhuǎn)讓給這些公司，再由它們把產(chǎn)品推向市場，BT還同一個名為新風(fēng)險伙伴(New Venture Partner)的投資公司共同進(jìn)行孵化器方面的合作。通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓和孵化器，BT與更多的公司有效分享了IPR(知識產(chǎn)權(quán))，并且得到了很多客戶的認(rèn)可。

以光纖傳感器項目為例，BT在實(shí)施21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型中需要把很多雙絞線轉(zhuǎn)化為光纖網(wǎng)，這就涉及對網(wǎng)絡(luò)狀況的重新評估和檢測，其中對光纖網(wǎng)絡(luò)的檢測是項新技術(shù)。在此背景下，BT研發(fā)中心立項研制出了一個特殊的傳感器。傳感器研制成功并獲得使用后，BT發(fā)現(xiàn)這一用來測試自己光纖網(wǎng)絡(luò)連通性的技術(shù)還可以應(yīng)用到很多其他領(lǐng)域，比如檢測水管漏水，防止銅絞線被盜。發(fā)現(xiàn)這一可能的機(jī)會后，BT把該技術(shù)延伸到了其它服務(wù)領(lǐng)域，為它們以及自己創(chuàng)造出了更大的價值。