惠普！惠普！——全球PC產(chǎn)業(yè)王者墜落
[導(dǎo)讀]在并購市場肆意揮舞著支票簿的惠普終于要面對消化難題，曾經(jīng)締造了“蛇吞象”神話的惠普在一片質(zhì)疑聲中仍然完成著一樁樁看似鬧劇的瘋狂收購，是大而強(qiáng)還是強(qiáng)而大？是蘋果路徑還是IBM軌跡？這成為困擾惠普的魔咒。10年
10年前，惠普當(dāng)時(shí)的CEO卡莉·菲奧莉娜經(jīng)過艱苦的談判，終于幫助惠普成功收購當(dāng)時(shí)在PC市場比自己更加強(qiáng)大的康柏公司，上演了一出小吃大的好戲。而這場堪稱奢華的收購也推動(dòng)惠普在幾年后成為全球最大的PC廠商。
但顯然，一口吃個(gè)胖子從來都只是美好的想象，惠普在卡莉繼任者馬克·赫德的拼命努力下，也僅僅是讓康柏這頭龐然巨物在惠普的胃里多呆了短短幾年，而在赫德因性丑聞下臺(tái)后，新任CEO李艾科終于再也無法容忍PC部門的利潤低下。
這是惠普數(shù)字上最漂亮的10年，卻是前景上最糟糕的10年。
這10年，惠普的口號(hào)就是“收購、收購、再收購”，在四面樹敵的同時(shí)，惠普無節(jié)制的拉長著自己的戰(zhàn)線，在它漫長的產(chǎn)品線上，每一個(gè)環(huán)節(jié)都面臨著強(qiáng)而有力的挑戰(zhàn)。
在高端企業(yè)級市場，惠普跟IBM競爭；在PC產(chǎn)業(yè)，惠普和戴爾、聯(lián)想、蘋果在競爭；在移動(dòng)端，惠普又和三星競爭。此外，它還做大型機(jī)。而這幾個(gè)稱得上惠普對手的公司，卻大都專注某一個(gè)領(lǐng)域。
現(xiàn)在，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，蘋果優(yōu)勢一家獨(dú)大；在PC領(lǐng)域，聯(lián)想上升勢頭明顯；IBM也從甩掉PC業(yè)務(wù)的陰影中走出，今年市值一度超過微軟。
顯然，如果這樣下去，惠普只會(huì)更加地衰弱下去，現(xiàn)實(shí)逼迫著他們必須要在眾多戰(zhàn)線中做出選擇。于是惠普選擇踏上與IBM類似的道路。
2011年，惠普正式宣布拆分PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著在2005年后，惠普將追隨IBM的腳步，向成為一流的軟件服務(wù)提供商而努力。
頗為諷刺的是，隨后有消息傳出，惠普將把分拆出來的PC部門命名為康柏。
有評論家尖刻地指出：“惠普可謂是目前美國企業(yè)錯(cuò)誤的集大成者——愚蠢，缺乏創(chuàng)新，過度膨脹，沒有真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)?！?BR>惠普2010年收購Palm時(shí)，很多人都覺得該公司已經(jīng)發(fā)瘋了。當(dāng)時(shí)，惠普對自己的目的毫不隱諱，相反倒是采用了最典型的吹噓手法，大事張揚(yáng)這規(guī)模可觀的交易?；萜展俜骄W(wǎng)站表示：“Palm創(chuàng)新的操作系統(tǒng)提供了理想的平臺(tái)，可以幫助擴(kuò)展惠普的移動(dòng)策略，為多種移動(dòng)連接設(shè)備創(chuàng)造獨(dú)特的惠普體驗(yàn)。”說這話的是惠普個(gè)人系統(tǒng)部門執(zhí)行副總裁布拉德利。
言猶在耳。現(xiàn)在惠普卻說他們要放棄在移動(dòng)市場上獲利的努力了，要親手扼殺基于WebOS的平板電腦和移動(dòng)電話業(yè)務(wù)了——當(dāng)初他們寄厚望于Palm，現(xiàn)在看起來如此荒唐。
只有惠普這樣過度膨脹的企業(yè)才會(huì)在衰退期間去做這種12億美元的交易，然后在短短16個(gè)月之后又徹底放棄。而在另一個(gè)戰(zhàn)場上，早在今年2月間，還大叫大嚷要讓自己的產(chǎn)品和iPad正面競爭的惠普，如今卻只能黯然食言了。
催肥的惠普
即使是一段破碎的感情也有一段美好的開始。
惠普和卡莉在1999年一見鐘情，當(dāng)時(shí)卡莉剛剛摘得《財(cái)富》雜志“全美50位商界女強(qiáng)人”排名桂冠，憑借惠普之名，卡莉這個(gè)名字很快像搖滾歌星一樣家喻戶曉。
在幾年之后的一次演講中，卡莉曾經(jīng)表示：“來公司之后，我非常清楚新的趨勢是什么，科技產(chǎn)業(yè)正處于變革的時(shí)代。在我們參與競爭的計(jì)算機(jī)時(shí)代，產(chǎn)品之間兼容運(yùn)行成為必須，在這種情況下，解決方案至關(guān)重要?！?BR>那時(shí)，隨著郭士納的IBM以服務(wù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的成功，計(jì)算機(jī)服務(wù)領(lǐng)域大有作為得到佐證?？ɡ驔Q定重塑惠普。惠普公司為此成立互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，以電子商務(wù)為企業(yè)中心策略，整合公司原有的軟硬件和服務(wù)。
“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？”盡管惠普公司在所處身的幾個(gè)領(lǐng)域中面臨不同的競爭對手，但真正與其全面交鋒的只有IBM一家公司。而且如果單是依靠自身的力量，在可以預(yù)見的未來，惠普幾乎沒有希望超過IBM。2000年，后者的市值達(dá)到2000億美元，年收入達(dá)880億美元，這兩項(xiàng)都幾乎是惠普的兩倍。
郭士納是IBM的天使，卻是卡莉和惠普的魔鬼。
并購成為惠普做大的唯一選擇，而接下來的任務(wù)就是看看誰是合適的收購對象。2000年，惠普開始與普華永道的咨詢部門進(jìn)行接觸。
卡莉的如意算盤是以180億美元將普華永道31000名咨詢顧問收編，與惠普原有的6000名顧問合力打造惠普的未來?；萜丈踔链蛩闶召徧O果。但是他們很快又否定了這個(gè)方案。
到現(xiàn)在為止，惠普似乎還走在原來預(yù)定的道路上，但形式卻已急轉(zhuǎn)直下。
卡莉的最終決定是收購當(dāng)時(shí)PC市場排名第二的康柏公司，卡莉給出的理由是用來擴(kuò)充惠普多元化的運(yùn)營規(guī)模?？ɡ虍?dāng)時(shí)更為看重的是并購過來的康柏IT服務(wù)部門。因?yàn)椴①徢暗目蛋卦贗T咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)收入的比例曾達(dá)到33%，4萬名咨詢顧問的綜合能力并不遜色于當(dāng)日的普華永道，一旦合并后，新公司組成的服務(wù)部門咨詢顧問人數(shù)是6.5萬，而IBM的全球服務(wù)專才也不過15萬人。
但從日后的發(fā)展來看，這個(gè)決定并沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。
現(xiàn)在并不為人所熟知的康柏公司在當(dāng)時(shí)是個(gè)讓人尊敬的名字，很多IT企業(yè)的領(lǐng)軍人物如剛接任蘋果CEO的庫克等都有在這家公司的工作經(jīng)驗(yàn)。
1982年2月康柏公司成立，1986年9月率先推出首款386臺(tái)式個(gè)人電腦，并從此一炮走紅。1991年，康柏開始生產(chǎn)低價(jià)普及型電腦，至1994年P(guān)C投放量達(dá)到483萬臺(tái)，首次超過IBM的424萬臺(tái)，并成為PC產(chǎn)業(yè)王者。1998年，順風(fēng)順?biāo)目蛋仨樌召徚嗣绹鴶?shù)據(jù)公司DEC，并達(dá)到事業(yè)巔峰。這次收購行為現(xiàn)在看起來并不是那么理智，兩家在銷售體系和企業(yè)文化方面格格不入的企業(yè)最終無法融合，導(dǎo)致康柏公司短時(shí)間內(nèi)根本無法消化這一龐然大物。
正在康柏公司猶豫不決的時(shí)候，災(zāi)難發(fā)生了?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅，整個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)陷入泥潭。幾乎所有企業(yè)的股價(jià)都一瀉千里，康柏公司的處境更加不妙，由于個(gè)人電腦市場的衰退，以及此前進(jìn)行的另外幾項(xiàng)大規(guī)模收購行動(dòng)留下了嚴(yán)重的后遺癥，康柏的股價(jià)暴跌了60%以上?？蛋氐亩聜儫o法忍受了，他們急切地想要和另一家計(jì)算機(jī)公司建立某種同盟，哪怕是被并購也在所不惜。
而此時(shí)正需要新的突破點(diǎn)的惠普和康柏一拍即合。
經(jīng)過初步的試探性接觸后，2001年7月19日，卡莉正式向董事會(huì)提出并購康柏的計(jì)劃。
紙面上，這的確是一次天作之合。在產(chǎn)品構(gòu)成上，雙方各有所長。如掌上電腦方面，惠普的Jornada被市場好評更多的康柏iPAQ取代；在PC領(lǐng)域上，惠普在消費(fèi)市場上優(yōu)勢明顯，康柏則是企業(yè)PC領(lǐng)域的領(lǐng)先者。而從收入角度看，惠普每季度在一款符合產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上虧損1億美元，而在自己設(shè)計(jì)的同類產(chǎn)品上獲利，康柏在此業(yè)務(wù)上的情況恰與惠普相反?；萜盏腜C主要依靠分銷盈利，而康柏的PC業(yè)務(wù)利潤則來自于網(wǎng)絡(luò)直銷。一家公司與微軟的合作更為融洽，另一家則和英特爾關(guān)系更佳……[!--empirenews.page--]
而卡莉的另一個(gè)盤算是，與戴爾高度依賴電腦利潤不同，惠普可以通過打印機(jī)、服務(wù)器乃至消費(fèi)電子產(chǎn)品保持利潤，打一場持久戰(zhàn)。依靠收購，卡莉試圖將惠普打造為一個(gè)技術(shù)解決方案商，不僅像IBM一樣提供服務(wù)，還像戴爾一樣銷售電腦，像EMC一樣提供存儲(chǔ)設(shè)備，像升陽一樣提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，像三星一樣銷售純平電視、MP3播放器等消費(fèi)電子產(chǎn)品。她希望，惠普能“在我們所在的各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，各個(gè)地域，各個(gè)客戶群取得領(lǐng)先。”
但這個(gè)宏大的夢想首先意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。2001年7月底，當(dāng)惠普雇用高盛擔(dān)任財(cái)務(wù)顧問，對方的第一反應(yīng)是：“你們真的確定要做這個(gè)？”高盛預(yù)測，這一消息宣布后，惠普股價(jià)將瞬間下跌10%到15%。
事實(shí)證明高盛錯(cuò)了，當(dāng)年9月3日收購決定發(fā)布后，兩周內(nèi)惠普的股價(jià)狂瀉38%。
在評估之后，卡莉還是決定收購康柏。2002年3月惠普完成對康柏190億美元的收購。同年6月，IBM以僅僅35億美元收購了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)。
在這一刻，惠普向左，IBM向右。時(shí)至今日，IBM已成為高端咨詢業(yè)務(wù)方面的強(qiáng)手，而惠普在這方面仍然薄弱，不能不說是當(dāng)日一招錯(cuò)棋拖的后腿。
這起并購將舊惠普與新惠普區(qū)分開來?；萜諒拇朔艞壱酝匀藶楸镜墓芾砟Ｊ?，取而代之的是迎合投資者的姿態(tài)。
把惠普和康柏虧損的PC業(yè)務(wù)合并在一起是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤?；萜蘸喜⒑蟮腜C業(yè)務(wù)在2003年和2004年都沒有實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。倒是惠普的影像和打印業(yè)務(wù)使惠普保持了令人尊敬的名聲。
根本的問題是惠普的股東支付了高額股票購買康柏，結(jié)果什么都沒有得到。而且，經(jīng)過收購的股票交換之后，老惠普股東原來持有的100%的打印機(jī)業(yè)務(wù)的股權(quán)，合并之后僅剩下63%了。而打印機(jī)業(yè)務(wù)才是惠普最盈利的部門。
在整個(gè)過程中，惠普花費(fèi)了數(shù)十億美元的并購資金，裁員數(shù)量也超過10萬人。但即便如此，惠普的員工總數(shù)還是增長了兩倍，超過30萬。它現(xiàn)在是一家不折不扣的巨無霸企業(yè)，但速度卻異常緩慢。
業(yè)界一致認(rèn)為，惠普市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于合并之前，其核心業(yè)務(wù)正在流失，并遭到具有清晰產(chǎn)業(yè)模式的兩大巨人——戴爾和IBM的擠壓，搞得有些動(dòng)彈不得。事實(shí)證明，這場合并造就了一個(gè)IT怪胎，惠普由此顯得脆弱無力而充滿矛盾。
戴爾以生產(chǎn)廉價(jià)而簡便的產(chǎn)品而著稱，IBM辛勤耕耘在高精技術(shù)領(lǐng)域，而惠普在市場競爭中則是一個(gè)不倫不類、不冷不熱的妥協(xié)者。
2005年，強(qiáng)硬的卡莉終于為此離職，公司還因此掉進(jìn)董事會(huì)監(jiān)聽的丑聞。
循跡IBM
如何選定卡莉的接班人是一個(gè)頭疼的問題，惠普的董事會(huì)試圖物色一位像郭士納那樣的人物，但可以肯定的是，不管誰走馬上任，都將面臨一個(gè)令人頭痛的亂攤子。
自卡莉辭職以來，惠普股價(jià)上漲了76%，凈利潤增長了49%?；萜赵谌騊C市場占據(jù)了15%的份額，而且從主要競爭對手戴爾手中搶占了不少的市場份額。
值得注意的是，雖然PC業(yè)務(wù)在這時(shí)開始出現(xiàn)抬頭的趨勢，但來自大多數(shù)分析師的意見依然是把PC部門從業(yè)務(wù)中剝離，讓其作為一個(gè)獨(dú)立的部門面對與Dell和IBM的殘酷競爭，而瘦身后的惠普則成為以世界領(lǐng)先的打印和影像技術(shù)為主業(yè)的公司。
除了拆分PC業(yè)務(wù)以外，還有兩種其他的拆分方案。
第一種方案是分拆打印機(jī)部門。此方案的支持者認(rèn)為，惠普目前是唯一一家自己制造打印機(jī)的PC制造商。其他廠商中，戴爾轉(zhuǎn)售利盟的打印機(jī)，而絕大多數(shù)的PC制造商根本就不制造或銷售打印機(jī)。第二種方案是將惠普分成個(gè)人用戶和企業(yè)用戶兩個(gè)部門。但惠普高層稱，這樣做同樣會(huì)使該公司失去規(guī)模優(yōu)勢。
當(dāng)2005年IBM把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想的時(shí)候，華爾街的股票分析精英曾經(jīng)建議惠普也賣掉看似不賺錢的PC業(yè)務(wù)，但是惠普并沒有選擇這條瘦身的道路，事實(shí)上，從日后惠普的多次抉擇中可以看出，惠普就像一個(gè)膨脹的氣球，直到爆炸之前，并不知道自己的容量到底有多少。
在這種懷疑和觀望的陰霾中，來自NCR的馬克·赫德走馬上任。
這個(gè)任命被分析師認(rèn)為是惠普委婉地拒絕了分拆。這和赫德的簡歷有關(guān)。他老東家NCR公司是一家只有60億美元規(guī)模的小企業(yè)，但卻具有典型的業(yè)務(wù)綜合性特征，包括高端服務(wù)器、軟件、桌面設(shè)備、外圍設(shè)備和咨詢服務(wù)。所有這些，幾乎都可以在惠普找到“加大碼”的同類項(xiàng)。
在來到惠普之前，赫德只有領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)綜合性企業(yè)走出低潮的回春妙手，從來沒有分拆企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)證明赫德雖然曾將惠普的打印成像及消費(fèi)市場集團(tuán)和信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)拆分，但長遠(yuǎn)來看，赫德在任的時(shí)候，惠普也更多地采取了收購的模式。
而根據(jù)赫德在惠普幾年的歷史來看，他更擅長拆分的是員工，而不是企業(yè)。
2005年到2006年，惠普用一年半的時(shí)間裁員14500人，藉此，公司每年可節(jié)省19億美元人力資源成本，同時(shí)對與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較小的研發(fā)部門進(jìn)行縮編；2006年5月，惠普又宣布將全球85個(gè)數(shù)據(jù)中心整合為6個(gè)主站點(diǎn)。在公司架構(gòu)上，2006年6月，惠普宣布關(guān)閉全球運(yùn)營部門，將該部門的供應(yīng)鏈管理、采購、后勤等職能分配給IPG、PSG、TSG三大業(yè)務(wù)集團(tuán)。
在赫德的整合下，康柏的收購效用終于開始顯現(xiàn)出來。2006年起，惠普進(jìn)入良性和快速發(fā)展。該年，惠普以917億美元營收和6%增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年實(shí)現(xiàn)運(yùn)營利潤74億美元，同比增幅32%。到2008年第一季度，惠普PC出貨1297.9萬臺(tái)，占據(jù)18.3%的市場份額，連續(xù)七個(gè)季度壓倒戴爾，坐穩(wěn)全球第一大PC廠商的寶座。
在他的領(lǐng)導(dǎo)下，惠普發(fā)展成為世界上最大的高科技企業(yè)，而且還是最受推崇的公司之一。惠普2008年的收入高達(dá)1180億美元，超過了主要競爭對手IBM的1040億美元。這個(gè)時(shí)候的惠普，不只有規(guī)模，還是業(yè)界認(rèn)同的效率基準(zhǔn)，運(yùn)營能力出色，產(chǎn)品吸引力有口皆碑。
而事實(shí)證明，雖然PC部門帶來了高市場份額，但PC市場的低利潤讓惠普并沒有從PC部門得到太多的實(shí)際收益。這時(shí)，赫德重提向IBM學(xué)習(xí)，撿起轉(zhuǎn)型IT服務(wù)的老戰(zhàn)略，但和IBM的瘦身計(jì)劃相反，惠普依然采用了收購的模式。
惠普在2008年5月12日發(fā)布的一項(xiàng)聲明中表示，計(jì)劃以132億美元的價(jià)格收購IT服務(wù)公司ElectronicDataSystemsCorporation（EDS）。讓華爾街的投資者們?nèi)滩蛔∫櫭嫉囊粋€(gè)事實(shí)是，EDS自2001年開始，其利潤的平均增長率只有2.8%，最近的18個(gè)月股價(jià)下滑了30%，雖然趁低吸納是資本市場的一條黃金法則，但令人驚異的是惠普打算為這家公司支付32.5%的溢價(jià)。
EDS于1962年創(chuàng)立，一度在政府和大企業(yè)的商業(yè)技術(shù)市場上擁有領(lǐng)先地位，但是從2000年開始，這家公司受到來自印度IT公司崛起的強(qiáng)烈挑戰(zhàn)，后者能夠以更加低廉的價(jià)格提供同樣的服務(wù)，結(jié)果是這幾年EDS的發(fā)展變得非常緩慢。[!--empirenews.page--]
因此，在并購消息被證實(shí)后就有分析師質(zhì)疑赫德的選擇，“你本應(yīng)該選擇一家更小但是在快速發(fā)展的有前景的公司?！辈贿^，考慮到與EDS同時(shí)列在赫德面前的選擇是幾家印度公司，赫德或許會(huì)毫不猶豫地圈定EDS，因?yàn)樵诨萜?007年166.5億美元的服務(wù)業(yè)務(wù)營收中，超過半數(shù)來自向其計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、軟件消費(fèi)者提供的支持服務(wù)，EDS則擁有龐大的企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理業(yè)務(wù)和企業(yè)軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，惠普對其的收購也稱得上是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”。在當(dāng)時(shí)規(guī)模達(dá)7480億美元的全球服務(wù)市場，IBM以540億美元的年收入穩(wěn)居第一，EDS和惠普的年收入分別為220億美元和166億美元。兩家公司合并后的規(guī)模將位居全球第二，這一點(diǎn)也許是促使赫德下定決心的重要原因。
至于收購EDS之后會(huì)帶來的文化沖突問題，如何留住高級人才以及如何在不裁員的前提下實(shí)現(xiàn)利潤翻番的問題，在已經(jīng)經(jīng)歷過大風(fēng)大浪的整合高手赫德看來，或許并不重要。
事實(shí)上，在2008年的時(shí)候PC已經(jīng)不是值得留戀的戰(zhàn)場。
聯(lián)想買下了IBM的PC部門，宏碁買下了Gateway，兩家亞洲IT公司已經(jīng)成為全球最主要的PC生產(chǎn)廠家。1998年，郭士納就意識(shí)到，隨著競爭者的增多，PC制造業(yè)的利潤增長空間只會(huì)越來越小。那一年，郭士納喊出了著名的“PC已死”口號(hào)，并在隨后開展了一系列的部門削減工作。
在收購EDS的時(shí)候，或許人們已經(jīng)看到了惠普徹底拆分PC部門的勇氣和決心。
12億美元鬧劇
2004年底，當(dāng)聯(lián)想宣布收購IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，便有人斷言惠普也會(huì)步IBM后塵。如果卡莉·菲奧莉娜的自傳《勇敢抉擇》中提到的是實(shí)情的話，分拆甚至出售PC，惠普已經(jīng)考慮了10年之久。
但實(shí)情是，10年前惠普不僅沒有分拆，反而一直在做大。這一思路貫徹到了她的接任者赫德那里，惠普進(jìn)行了更多的并購，信息服務(wù)領(lǐng)域的EDS、存儲(chǔ)領(lǐng)域的3PAR、軟件行業(yè)的Mercury、Opsware網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的3Com公司，惠普花了不下200億美元。
去年5月，惠普更以12億美元收購了Palm?；萜諏Υ伺e表示，該公司能夠振興Palm，使其能夠在智能手機(jī)市場抗衡蘋果、RIM等公司。
然而，當(dāng)惠普宣布收購Palm時(shí)，眾多的華爾街分析師感到非常意外。因?yàn)榇饲叭A爾街一直散布著Palm將會(huì)被一家來自亞洲的公司收購的傳聞。作為手持設(shè)備的先驅(qū)之一，Palm曾一度統(tǒng)治著全球手持設(shè)備市場。不過隨著蘋果iPhone手機(jī)以及RIM黑莓手機(jī)的問世，Palm的市場份額隨之開始大幅下滑。Palm在2009年推出了最新的手機(jī)操作系統(tǒng)WebOS，不過該操作系統(tǒng)的鋒芒一直被谷歌的Android掩蓋。
對于此次收購，唱贊歌的人占了絕大多數(shù)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為惠普是保留Palm品牌的最佳人選之一，因?yàn)榛萜沼谐渥愕馁Y金來對Palm進(jìn)行投資，能夠擴(kuò)展Palm與運(yùn)營商的關(guān)系，并在同現(xiàn)有供貨商的談判中獲得更好的配件價(jià)格。
然而，在一片喝彩之聲背后，也有人站出來預(yù)言這是場注定失敗的收購。
有評論人士認(rèn)為惠普12億美元收購智能手機(jī)制造商Palm的目的，并不是借此進(jìn)入快速增長的智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)，而是希望借此來終結(jié)對微軟Windows操作系統(tǒng)的過度依賴。
對惠普而言，收購Palm如果成功也定能為公司帶來豐碩回報(bào)。但為了挽救一家瀕死的公司投入數(shù)億美元，不禁讓人懷疑惠普的收購政策。看衰派認(rèn)為惠普讓Palm起死回生的可能性并不高，惠普的計(jì)劃最終可能也不會(huì)成功。
簡言之，惠普希望通過這次收購獲得蘋果早已擁有的：一個(gè)能夠完全控制的操作系統(tǒng)，并使之成為旗下所有消費(fèi)電子產(chǎn)品——手機(jī)、平板電腦、筆記本電腦、音樂播放器、數(shù)碼相機(jī)、電視機(jī)等的核心?；萜找巡辉傧霃奈④浤抢铽@得軟件授權(quán)，因?yàn)槲④浛偸亲尰萜盏挠?jì)劃等待好久方能實(shí)施。
但是，WebOS操作系統(tǒng)本身卻有著惠普無法解決的問題，這也造就了本次收購的最終命運(yùn)。盡管WebOS擁有漂亮的用戶界面和一些技術(shù)，但這并不能掩飾其是一款失敗平臺(tái)的本質(zhì)。消費(fèi)者并沒有找出購買Palm設(shè)備，來替代蘋果或Android設(shè)備的需求。更為重要的是，第三方開發(fā)者也沒有找到為WebOS開發(fā)應(yīng)用的必要。沒有獨(dú)一無二的應(yīng)用，就沒有理由要擁有一款獨(dú)一無二的平臺(tái)。
現(xiàn)實(shí)情況也確實(shí)如此，如今的手機(jī)平臺(tái)市場已變成了重量級選手角斗的戰(zhàn)場。蘋果的iOS和谷歌的Android已成為智能手機(jī)應(yīng)用的領(lǐng)先平臺(tái)。微軟攜諾基亞卷土重來。從一進(jìn)入市場開始，惠普就處于第四的位置。在消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)，惠普還從來沒有尋找到奇跡，讓自己的手機(jī)或是平板電腦能夠成為最暢銷的產(chǎn)品。
一年后，惠普宣布放棄WebOS以及與其相關(guān)的移動(dòng)產(chǎn)品，在毀掉Palm的同時(shí)也將自己推向毀滅的邊緣。惠普收購Palm的結(jié)果，以失敗而告終。
此時(shí)回想起前PalmCEO喬恩·魯賓斯坦關(guān)于“惠普會(huì)將WebOS發(fā)揚(yáng)光大”的言論，多么一廂情愿。
撤出PC江湖的大佬
今年8月19日，惠普正式宣布“準(zhǔn)備剝離PC業(yè)務(wù)”?；萜毡硎?，近年來隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和以iPad、iPhone為代表智能終端逐漸興起，消費(fèi)級PC需求大幅減少，所以低利潤、高產(chǎn)量的PC業(yè)務(wù)將被視為需要放棄的對象。
對這一決定，惠普現(xiàn)任掌門人李艾科直言：“希望拓展云服務(wù)，降低對PC業(yè)務(wù)的依賴。”他也很坦率：“之所以放棄WebOS，主要是因?yàn)樵摬块T營業(yè)虧損過于嚴(yán)重?！?BR>
造成這種匪夷所思現(xiàn)象的主要原因是英特爾和微軟從一款個(gè)人電腦獲得的利潤率遠(yuǎn)比PC廠商要高得多。是它們而不是那些有著30年歷史、看起來幾乎毫無兩樣的長方形的盒子決定著一臺(tái)PC的全部，而這種現(xiàn)象從1990年的PC業(yè)的鼎盛時(shí)期就開始了。而更具吸引力的智能終端的出現(xiàn)和普及更讓PC業(yè)務(wù)雪上加霜。
和其他PC廠商不同，惠普的其他業(yè)務(wù)如個(gè)人及企業(yè)打印解決方案以及包括IT服務(wù)、軟件等在內(nèi)的企業(yè)級服務(wù)為惠普提供了非常豐厚的利潤來源，這也讓惠普有能力分拆或者出售并不是那么賺錢的PC生意。
近年來，惠普基本是靠著從牙縫里擠出來的利潤來維持PC業(yè)務(wù)的勉強(qiáng)生存，曾經(jīng)讓惠普風(fēng)光無限的PC生意看起來已經(jīng)成為了典型的利潤毒藥。[!--empirenews.page--]
當(dāng)這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)頭羊放棄了奔跑的腳步，還有誰相信這個(gè)行業(yè)有著明亮的前景。有個(gè)在中關(guān)村浸淫多年的老銷售曾向記者訴苦：“現(xiàn)在的PC銷售幾乎是平進(jìn)平出，靠企業(yè)微薄的返點(diǎn)才能勉強(qiáng)生存。”但I(xiàn)BM并不是任何企業(yè)都可以模仿的，當(dāng)年的IBM在進(jìn)行了多方考慮后，選擇了低調(diào)出售PC部門并且賣了個(gè)好價(jià)錢。而現(xiàn)在惠普的倉促應(yīng)對看起來更像是一場事先準(zhǔn)備好的謀殺，能否獲得應(yīng)有的利益讓人懷疑。而且惠普此時(shí)的應(yīng)對顯然已經(jīng)至少晚了6年，在這個(gè)瘋狂發(fā)展的行業(yè)中，6年的差距讓人對惠普的轉(zhuǎn)型難以看好。然而更多的人對惠普的壯士斷腕并不看好，當(dāng)年IBM是準(zhǔn)備充分才進(jìn)行調(diào)整的，而此刻惠普的出招透著倉促。考慮10年之后，還未成行，而且在沒有找好買家之前便事先張揚(yáng)，這與IBM當(dāng)年在PC利潤率還不錯(cuò)時(shí)便毅然斷腕、悄然無聲賣個(gè)好價(jià)錢相比，確實(shí)存在差距。所以，就算此刻惠普開始走上IBM的道路，業(yè)界的評論仍是“惠普成不了IBM”。
與消費(fèi)者市場不同，企業(yè)級市場很龐大，也養(yǎng)活著諸多非常龐大的公司，如IBM、思科、Oracle等大企業(yè)。甚至，在這一市場上，競爭對手相對較少，反而還容易發(fā)展。但拆分PC只是惠普的意向，更何況400億美元的盤子，對接盤者的門檻無形中抬高許多，業(yè)界分析人士認(rèn)為，這將導(dǎo)致惠普可能會(huì)拆散零售。
馬克·赫德在位時(shí)，惠普就已經(jīng)在研發(fā)平板電腦，對抗蘋果iPad，至少有兩款原型機(jī)在開發(fā)，一款使用Android系統(tǒng)，一款使用WindowsPhone系統(tǒng)。這是因?yàn)榛萜占炔幌霠奚c微軟的關(guān)系，又不想放棄有大量應(yīng)用程序支持的Android。
到了李艾科手中，惠普開始推出新的消費(fèi)型平板TouchPad，它使用惠普自己的WebOS系統(tǒng)，不過WebOS程序缺乏。在去年6月，李艾科承認(rèn)TouchPad不完美。
今年4月，惠普被傳“出售PC業(yè)務(wù)”，李艾科當(dāng)時(shí)嚴(yán)詞否認(rèn)，四個(gè)月后又親口宣布，準(zhǔn)備分拆PC業(yè)務(wù)。如同半年前信誓旦旦推出平板電腦，半年不到，又放棄這一業(yè)務(wù)。不知是李艾科還沒有適應(yīng)新的工作環(huán)境，還是惠普遺留下的問題太多實(shí)在搞不定，這一系列的舉措讓業(yè)界質(zhì)疑聲不斷。
分拆PC，符合人們對惠普未來的預(yù)期，但惠普到底會(huì)不會(huì)真的分拆，其實(shí)現(xiàn)在還不能給出肯定性答案。換言之，某種程度上，一些分析人士認(rèn)為，雖然惠普考慮“戰(zhàn)略調(diào)整”，這個(gè)調(diào)整背后透著草率。
這個(gè)選擇，宣示了PC時(shí)代的終結(jié)。
無奈的追隨者
正如本文之前所述，任何一段愛情的開端都是美好的，但是這個(gè)美好的開端并不影響它的破碎。
近些年，新型移動(dòng)終端的一步步升級，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)PC，尤其是筆記本電腦市場受到的影響更大。平板電腦的進(jìn)一步主流化，更加劇了PC廠商的艱難。這也讓當(dāng)年惠普和康柏的感情處于破裂的邊緣。
從目前IT市場的發(fā)展情況來看，有兩條路是可以選擇的。要么蘋果化，以消費(fèi)者市場、以創(chuàng)新型產(chǎn)品把控移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈為模式；要么IBM化，走向企業(yè)級、云計(jì)算，走向高端市場。此刻惠普的選擇，意味很明顯，向蘋果投降的同時(shí)向IBM致敬，惠普已經(jīng)完全喪失了曾經(jīng)令人尊敬的地位，徹底成了跟隨者。
惠普表示，將在未來12至18個(gè)月內(nèi)對PC部門采取行動(dòng)。但惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)執(zhí)行副總裁布拉德利表示，“相關(guān)工作可能將在未來8~12周內(nèi)完成”?；萜漳壳叭栽趯ebOS系統(tǒng)未來的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行評估。而布拉德利本人在惠普分拆PC業(yè)務(wù)后，將繼續(xù)負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)。半年前，他剛剛率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在中國發(fā)布了包括筆記本在內(nèi)的幾十款新產(chǎn)品。
對于中國惠普及惠普對中國市場的投資而言，分拆將帶來重大的影響。
根據(jù)惠普今年3月發(fā)布的新戰(zhàn)略，中國在未來基于移動(dòng)終端和云計(jì)算的新戰(zhàn)略中將扮演重要的角色。雖然惠普從未公布未來在中國的預(yù)期目標(biāo)，但李艾科曾表示，在惠普的全球戰(zhàn)略目標(biāo)中，中國市場的目標(biāo)非常雄心勃勃，包括云計(jì)算交付和終端市場戰(zhàn)略等等。
惠普對中國的投資，已形成“一套完整的體系”，除了工廠和產(chǎn)能外，還包括工程中心、軟件實(shí)驗(yàn)室和銷售部門等等。而在分拆PC業(yè)務(wù)之后，產(chǎn)能、供應(yīng)鏈和交付能力將不再作為惠普新戰(zhàn)略實(shí)施成功的重要支撐。
對于中國這樣一個(gè)由大城市和眾多農(nóng)村市場共同組成的特別復(fù)雜的市場組合。與其說是技術(shù)，不如說是業(yè)務(wù)的創(chuàng)新更適合中國的發(fā)展需要。目前，中國的一些大企業(yè)和一些大型網(wǎng)站都已經(jīng)采購了惠普的基礎(chǔ)設(shè)施。對于如何繼續(xù)兌現(xiàn)惠普對中國市場的承諾，將是惠普及中國惠普公司下一步必須認(rèn)真考慮的問題。
優(yōu)秀企業(yè)變得有點(diǎn)臃腫，焦點(diǎn)不夠集中，絕不是什么少見的事情。即便華爾街的寵兒蘋果也有過混亂的時(shí)代。這家現(xiàn)在的標(biāo)志性科技公司1997年時(shí)已經(jīng)到了懸崖邊緣，他們找回了喬布斯才改變了自己的命運(yùn)。喬布斯當(dāng)時(shí)的聲明非常簡單，但卻非常有先見之明：“蘋果不會(huì)再像這樣把觸角伸向很多地方，但是在一些極為重要的領(lǐng)域內(nèi)，我們的存在也將極為重要。”
惠普并沒有吸取經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，他們還在持續(xù)花著愈來愈多的錢，想要買到下一個(gè)大事件，卻沒有意識(shí)到自己完全是南轅北轍。
可以佐證的是與放棄WebOS、分拆PC同時(shí)宣布的另一個(gè)消息，惠普準(zhǔn)備用117億美元收購英國軟件公司Autonomy?；萜疹A(yù)計(jì)，該交易將于年底完成，交易將以現(xiàn)金支付。
根據(jù)惠普的官方說法，這將從根本上推動(dòng)惠普的轉(zhuǎn)型。不過一名惠普前高管表示，Autonomy一直在向多家公司兜售自己，包括曾經(jīng)還在馬克·赫德控制下的惠普。然而，即便赫德如此鐘愛收購，也并沒有同意惠普以Autonomy年?duì)I收11倍的價(jià)格將其收購。
12億美元收購Palm已經(jīng)是個(gè)悲劇，而更加悲劇的是，這還只是惠普管理層瘋狂燒錢悲劇的一幕而已——他們的錢太多，不假思索將其花掉的沖動(dòng)太強(qiáng)烈，而且看起來，他們依然不知悔改。
有趣的是，卡莉和赫德分別在任期內(nèi)完成一筆百億美元以上的并購，后都因和董事會(huì)的失合離開公司?，F(xiàn)在，另一筆百億美元以上的并購擺在了李艾科的面前，不知道這次李艾科的命運(yùn)又將如何？
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