無論跌至低點的市值，抑或是銷售計劃下調(diào)，日本電器的金字招牌逐步褪色已是不爭的事實。地震后遺癥，市場不景氣更像艱難歲月的導(dǎo)火線，索尼、松下們正在做的是幫助自身從衰退的業(yè)務(wù)模式中脫離出來。

大衰退之綜述

“衰落”的日本電器

日本電器正在告別往昔的光輝歲月。

三菱、日立、東芝等等曾經(jīng)顯赫一時的日本品牌開始逐漸淡出競爭舞臺，與此同時，索尼、松下、夏普都在尋求業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，以求重整旗鼓。

日前，索尼、東芝和日立宣布，與日本政府主導(dǎo)的投資基金——日本創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)公司簽署最終協(xié)議，成立一個叫日本顯示器的新公司，此舉標(biāo)志著三者正式 合并旗下中小型液晶面板業(yè)務(wù)。在此之前，在中小型液晶面板業(yè)務(wù)上，日企已經(jīng)飽受韓國、中國臺灣企業(yè)的擠壓。除此之外，索尼、松下已經(jīng)逐步開始收縮液晶電視 業(yè)務(wù)線。

在奧維咨詢公司副總經(jīng)理金曉鋒看來，“整個日系的動向，已經(jīng)呈現(xiàn)出收縮的跡象?！?

“收縮”幕后

在全球液晶電視市場需求放緩的情形下，飽受電視業(yè)務(wù)虧損的日企痛下決心全面收縮公司戰(zhàn)略。

作為電視業(yè)務(wù)調(diào)整的一部分，松下電器迫不得已推出了斷臂之舉，決定出售在茂原市的液晶面板工廠。在2011財年上半年業(yè)績說明會上，松下電器首次對外明確宣布：針對LCD(液晶顯示器)整體事業(yè)，將會向非電視用途大幅轉(zhuǎn)換。

2011年11月，有消息稱，索尼也將考慮退出與三星的液晶面板合資企業(yè)，將其在液晶面板合資企業(yè)S-LCD中近半數(shù)股份出售給三星，增加外包業(yè)務(wù)，降低采購成本，以此應(yīng)對持續(xù)下跌的液晶面板價格。針對此消息，索尼(中國)傳媒公關(guān)部丁國慧接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時，并未做正面回應(yīng)。

據(jù)介紹，為了2013財年實現(xiàn)電視業(yè)務(wù)盈利，索尼公司已計劃采取一系列措施以達(dá)到這一目標(biāo)，包括：調(diào)整2011財年的銷售計劃，索尼將2011 財年全年電視銷售臺數(shù)調(diào)整為2000萬臺，在此之前，索尼的計劃是在2012財年電視業(yè)務(wù)獲得全球20%的市場份額，或銷售4000萬臺電視產(chǎn)品。“改變 追求銷售臺數(shù)增長的業(yè)務(wù)模式，建立穩(wěn)固業(yè)務(wù)平臺確保收入增長?！倍壅f。

在業(yè)內(nèi)人士看來，此番日企收縮事出有因。據(jù)金曉鋒分析，全球液晶電視銷量增速放緩，歐美市場受經(jīng)濟不景氣影響沒有太大起色，日本本土市場持續(xù)下滑;另一方面，在中國市場上遭遇中國與韓國企業(yè)的擠壓，日企的生存環(huán)境發(fā)生改變，也是引發(fā)其收縮的真實動因。

衰退內(nèi)因

日企叱咤風(fēng)云的日子一去不返，一方面與外部環(huán)境相關(guān)，地震影響的復(fù)興計劃加之日元升值帶來的壓力，面對蘋果、谷歌、三星這些迅速崛起的對手，日企的艱難可想而知。

另一方面，真正的衰退實際發(fā)生在日企內(nèi)部。對中國這樣的新興市場缺乏持續(xù)地長期戰(zhàn)略，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是日企最終被韓國企業(yè)超越的根本原因之一。一直 以來，一流的制造能力和技術(shù)優(yōu)勢是日企最主要的核心競爭力。從進(jìn)入中國市場開始，日企對中國的興趣更多地表現(xiàn)為將中國作為其海外的生產(chǎn)基地，并沒有意識到 新興市場的巨大潛力。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，從2000年開始，索尼已經(jīng)注意到巴西、印度、中國等新興市場，但是顯然沒有給予這些市場足夠的支持，在最初的幾年 里，索尼甚至沒有提高在這些國家的廣告預(yù)算。三星則不一樣，在技術(shù)上沒有先發(fā)優(yōu)勢的三星，進(jìn)入中國市場初期就注重消費者的需求，“做中國人喜愛的企業(yè)”， 一度是三星提出的標(biāo)志性口號。

固守自身技術(shù)，在關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期行動遲緩，則是日企衰退的第二步，直到2011年4月，松下電器社長大坪文雄才正式宣布，“取消等離子與液晶人為的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，順應(yīng)市場需求展開經(jīng)營活動”，而它也成為全球彩電企業(yè)中最后一個轉(zhuǎn)型做液晶的企業(yè)。

而據(jù)資深家電專家劉步塵觀察，“日企在開發(fā)新產(chǎn)品上的進(jìn)取心也不復(fù)當(dāng)年，投放新產(chǎn)品亦顯得較為保守，與之相比，三星等韓國企業(yè)則相當(dāng)積極。”這 種保守的心態(tài)還反映到企業(yè)管理上，劉步塵分析，在日企的管理體系中，海外公司的實權(quán)一直以來非常有限，更多的權(quán)利仍然集中在日本總部，這種管理機制直接導(dǎo) 致了對市場反應(yīng)遲緩。

因此很難將日企的衰退簡單歸因到市場的不景氣，從當(dāng)初鼎盛時期的長期戰(zhàn)略再到固守核心技術(shù)的策略，加之較為保守封閉的內(nèi)部管理體系，日企的衰退更像是日積月累的頑疾逐步顯現(xiàn)出來的過程。

索尼 技術(shù)“過度”

作為現(xiàn)任索尼董事長兼CEO，霍華德·斯金格原來以為他可以帶領(lǐng)索尼迎來最好的時代?，F(xiàn)在看來并非如此。2011年索尼電視業(yè)務(wù)持續(xù)8年虧損，自從斯金格擔(dān)任CEO以來，索尼市值蒸發(fā)近半。目前索尼的市值只有250億美元，不及三星電子的四分之一。

在斯金格看來，索尼面臨最嚴(yán)峻的問題之一是索尼已經(jīng)不被認(rèn)為是一家創(chuàng)造型公司。在過去的20年內(nèi)，索尼所津津樂道的一直是技術(shù)創(chuàng)新。何以被后來者三星反超?索尼在轉(zhuǎn)型時期的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)部問題，顯然都不同程度導(dǎo)致了索尼的步步衰退。

因為家底不同，三星和索尼在競爭初期的戰(zhàn)略不盡相同。索尼一直以掌握專有技術(shù)與設(shè)立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)為核心優(yōu)勢。尤其強調(diào)員工的創(chuàng)造性，把開發(fā)新產(chǎn)品作為基本理念。三星曾經(jīng)是只擁有有限技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力的原始設(shè)備(OEM)生產(chǎn)商。

與索尼相比，三星在研發(fā)上的投入顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如索尼，但三星果斷地從其他國家或公司引入技術(shù)，直到最近15年開始自主研發(fā)之路。在外界看來，技術(shù) 派的索尼既因為技術(shù)成功，亦為技術(shù)所累。在研發(fā)投入大量資源，相當(dāng)一批創(chuàng)新并不能為企業(yè)帶來直接快速的經(jīng)濟效益。另一方面，企業(yè)內(nèi)部也陷入對研發(fā)的過度依 賴。

在數(shù)字時代到來之時，索尼和三星的競爭模式優(yōu)劣愈見分曉。為了應(yīng)對競爭加劇和產(chǎn)品價格的不斷下降，索尼更傾向于在新產(chǎn)品和服務(wù)方面進(jìn)行無休止的擴展，正是在這種戰(zhàn)略下，索尼業(yè)務(wù)進(jìn)行了多元化調(diào)整，并進(jìn)入娛樂行業(yè)。[!--empirenews.page--]

對手三星采取的策略則是快速適應(yīng)市場和消費者的變化，三星電子前CEO尹鐘龍有一個著名的“數(shù)字壽司店”理論，在這個理論中，其強調(diào)關(guān)注所有的 “時令商品”，從壽司到手機，速度才是關(guān)鍵。這樣的理念，貫徹到三星的產(chǎn)品上則表現(xiàn)出更快更大膽地革新，這也是三星在進(jìn)入中國市場后給消費者造成的主要印 象。

三星加速的同時，固守內(nèi)部技術(shù)的索尼卻在是否要投資平板電視上猶豫不決。當(dāng)時，出井伸之相信，在平板顯示屏方面，索尼將會開發(fā)出更好的技術(shù)，不用急于投產(chǎn)現(xiàn)在的產(chǎn)品。

事后證明，索尼為轉(zhuǎn)型時期的錯誤決定，也付出了不小的代價。直到2003年，索尼才和三星合資了液晶面板廠。但顯然已經(jīng)落后于對手。

如今，索尼在不斷強化移動互聯(lián)戰(zhàn)略的同時，更關(guān)心的是軟件與硬件的結(jié)合。在內(nèi)容資源上，索尼擁有巨大優(yōu)勢。索尼希望的是，將內(nèi)容上的資源優(yōu)勢與 技術(shù)上硬件革新相結(jié)合。2011年，索尼將全球業(yè)務(wù)分為“消費類產(chǎn)品與服務(wù)集團(tuán)”和“專業(yè)設(shè)備解決方案集團(tuán)”。這次重組被認(rèn)為是索尼在“用蘋果的模式挑戰(zhàn) 蘋果”。

盡管索尼已經(jīng)被多次質(zhì)疑不再是一家創(chuàng)造型的公司，但是從目前的情形看，轉(zhuǎn)型期的索尼仍然帶有強烈的技術(shù)烙印。利用電影、音樂方面的內(nèi)容優(yōu)勢，能否開發(fā)出更酷的新產(chǎn)品，將是索尼吸引年輕消費者的關(guān)鍵。

松下 斷臂求生

松下在下決心和一些曾經(jīng)引以為傲的業(yè)務(wù)說再見。

在愈漸激烈地競爭中，松下似乎已經(jīng)意識到，必須在商業(yè)模式上與之前做出徹底的革新，才能重回輝煌的歲月。

導(dǎo)致松下如今在彩電市場上逐步衰退的關(guān)鍵原因，在于其一意孤行地固守等離子戰(zhàn)略。以2010年中國平板電視市場為例，液晶銷量超過3400萬臺，等離子只有161萬臺;而全球彩電銷售數(shù)據(jù)是，液晶銷量約為18000萬臺，等離子不到1500萬臺。

市場的消化能力不足讓松下不得不被迫轉(zhuǎn)向以液晶為主。但是這種轉(zhuǎn)變顯然太過遲緩，2011年年初，松下才明確表示必須調(diào)整產(chǎn)品策略，成為全球彩電企業(yè)中最后一個轉(zhuǎn)型做液晶的企業(yè)，但馬上遭遇的問題是液晶電視的市場也在逐步趨于飽和。

松下的斷臂之舉包括大規(guī)模裁員、將不再對等離子和液晶顯示器業(yè)務(wù)進(jìn)行投資等。而在斷臂之后，松下真正的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型則轉(zhuǎn)向新能源和環(huán)保領(lǐng)域。作為轉(zhuǎn) 型戰(zhàn)略的一部分，2011年4月，松下對三洋電機和松下電工進(jìn)行全額收購，以生產(chǎn)充電電池、機器人、電子元器件、照明設(shè)備和太陽能電池板等產(chǎn)品，也顯示了 在業(yè)務(wù)布局上的變化。

目前松下在其總裁大坪文雄帶領(lǐng)下正在試圖實現(xiàn)整個公司經(jīng)營模式的三大轉(zhuǎn)換，“從偏重現(xiàn)有事業(yè)向能源等新領(lǐng)域轉(zhuǎn)變;從日本中心向徹底面向全球轉(zhuǎn) 變;從趨于單品向解決方案和系統(tǒng)發(fā)展轉(zhuǎn)變。”大坪文雄說。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，松下的業(yè)務(wù)線分布相對比較平衡，擁有消費電子和家用電器全系列產(chǎn)品，近幾年白電 一直向節(jié)能環(huán)保方面發(fā)展，也為松下向環(huán)保領(lǐng)域轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。

對于松下來說，斷臂求生，似乎是這家曾經(jīng)的彩電巨頭目前能想到的最好辦法。