2008年，當同齡人還在中學乖乖念書的時候，15歲的Sahil已經(jīng)實現(xiàn)了經(jīng)濟獨立——他靠賣應用賺到10萬美元。

年少成才，高人賞識，資本熱捧，身后始終有頂級風投的支持……種種“證據(jù)”顯示，年輕的Gumroad創(chuàng)始人Sahil Lavingia長著一張人生贏家的臉。硅谷熱捧的昔日天才少年，8年創(chuàng)業(yè)歷經(jīng)大起大落

相比于常人，27歲的Sahil Lavingia手中握有更多的籌碼去創(chuàng)辦一家獨角獸，但他卻選擇了一條非“主流”的道路——堅守自己的“小公司”。他還大方地發(fā)了一篇文章，分享了創(chuàng)辦獨角獸“失敗”的反思，這篇文章Medium上引起了很大反響，達到千萬點擊量，順便收割了10萬+點贊。

17歲那年，Sahil被Pinterest創(chuàng)始人本·希伯曼(Ben Silbermann)和埃文·沙普(Evan Sharp)看中，當時剛進大學的他馬上輟了學成為Pinterest二號員工。

19歲，Sahil突發(fā)奇想出一個點子——為攝影師、畫家等創(chuàng)作者建立一個內容電商平臺，于是立刻做出一款產(chǎn)品，上線第一天輕松收獲了數(shù)萬的訪問量。

同年，他放棄了大筆Pinterest期權，獨自創(chuàng)辦了Gumroad，認定自己可以做出一家獨角獸。僅用了4天，他就從頂級風投融到110萬美元;三個月后，他又獲得700萬美元融資。

至此，Sahil身上幾乎有著一切成功創(chuàng)業(yè)者的標簽和特質：聰明，執(zhí)行力，果敢決斷，手握資源，最可貴的是還十分年輕。

但創(chuàng)業(yè)并非易事。三年后，受限于市場規(guī)模等因素，公司停止了增長，Sahil不得不忍痛裁掉了75%員工，再最后只剩下自己。

在Gumroad面臨關停時依然有VC表示愿意支持，建議他賣掉Gumroad，創(chuàng)辦一家新公司。但Sahil還是決定獨自運營Gumroad——停租辦公室縮減費用，集中剩余資源做優(yōu)質服務，身兼數(shù)職維護公司運轉——并且在第二年就實現(xiàn)了扭虧為盈。

今年已經(jīng)是Sahil創(chuàng)辦Gumroad的第8年，Gumroad不僅實現(xiàn)了持續(xù)盈利，還漸漸剝離了風投資金，實現(xiàn)了企業(yè)獨立，并為用戶帶來了合計2億美元的收入。

有創(chuàng)業(yè)的小伙伴們表示，他們對Sahil的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷感同身受，也深受啟發(fā)：在一個慣于只談成功不談失敗的世界里，他敢去分享“失敗”，還大膽公開了公司財務狀況，年紀輕輕令人佩服。

幾位創(chuàng)業(yè)的朋友提出，希望可以結識Sahil，交流一下。于是就有了我們今天組的這個“局”。

一方面，我們向投中網(wǎng)的讀者征集了一些問題;另一方面，我們聯(lián)系到了Sahil本人，問他是否愿意與來自中國投中網(wǎng)的讀者交流一下。

Sahil向投中網(wǎng)表示：“聽起來很棒，安排起來!”

中國創(chuàng)投圈vs 美國創(chuàng)業(yè)家的一場小型“交流會”

我們代表投中網(wǎng)的讀者，問了Sahil12個靈魂的問題，問答全文如下：

1.你如何定義一個合格的創(chuàng)業(yè)者?(PE投資經(jīng)理，北京)

Sahil：在我看來，只要能夠實現(xiàn)突破，任何人都是合格的創(chuàng)業(yè)者。你開始邁出那一步，你就是一名創(chuàng)業(yè)者。

2.創(chuàng)業(yè)初期，融資進展十分順利。引入投資人后，你的初心有什么變化嗎?資本對于創(chuàng)業(yè)有什么影響?(PE風控經(jīng)理，北京)

Sahil：融資之前和之后，我的初心沒有什么變化——做出一個真正有價值的產(chǎn)品，進而創(chuàng)辦出一個真正有價值的企業(yè)。資本就像是燃料，可以加速公司的發(fā)展，但不能從根本上改變目標——資本也不應該改變這些。

3.在你看來，什么樣的VC才是好的VC?除了資金，VC還可以為初創(chuàng)企業(yè)提供什么?哪些是VC不該做的?(風控總監(jiān)，北京)

Sahil：不算太糟的VC就是好的VC。只要不是和特別惱人的VC合作，大概沒什么問題。他們可以提供資金，再來就是行業(yè)知識、人脈等等，大概就是這些。VC幫不了太多，專注于自己的產(chǎn)品就好。

4.你創(chuàng)辦的Gumroad曾經(jīng)引入過風險投資，后來又脫離融資獨立運作。你對創(chuàng)業(yè)者有什么建議嗎?(跨境M&A合伙人，上海)

Sahil：我的建議是，要搞清楚為什么你要做現(xiàn)在正在做的事。

于我而言，我首要的事，就是想支持我的創(chuàng)作者們，而創(chuàng)立一家有價值的公司是排在第二位的事。其他人可能會有不一樣的答案——這沒有對錯之分——但一個人應該明白，他想從生活中得到什么，以及如何從所處的體系中借力來實現(xiàn)這一點。

Sahil Lavingia

5.創(chuàng)業(yè)公司面臨的一個重要問題就是團隊搭建，Gumroad的核心團隊是如何搭建的?后續(xù)的大規(guī)模裁員對公司業(yè)務有哪些影響?Gumroad前員工的現(xiàn)狀如何?(風控總監(jiān)，北京)

Sahil：最開始的時候，團隊成員來自我的圈子和VC的介紹，我也會看看Twitter的粉絲里有沒有合適的人選。見面喝咖啡聊過無數(shù)次，但能組隊的人屈指可數(shù)。用人是一件非常難的事情，我還沒見過有誰可以很容易地就做成這件事。

6.對于Gumroad用戶(創(chuàng)作者)最關心的流量和銷售額是怎樣看待的?你們做了哪些努力幫助他們提升收入?(AI企業(yè)創(chuàng)始人，深圳)

Sahil：現(xiàn)在幾乎是自行運轉的了。創(chuàng)作者會把產(chǎn)品分享給他的觀眾群，這就帶動起了Gumroad的品牌認知?，F(xiàn)在Gumroad每個月大約有1000萬的訪客量。

7.為了維持公司運轉，Gumroad曾進行了大裁員，前員工們現(xiàn)在都怎么樣?(互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，北京)

Sahil：前員工在遣散后一個月內都有了工作。裁員這件事太糟了，我不得不大批解散掉花了多年組建和投入的團隊。但生活就是這樣吧。現(xiàn)在他們的狀況都比以前更好。

8.裁員后，公司的業(yè)績仍然保持增長，增長的驅動因素是什么?經(jīng)濟周期嗎?(風控總監(jiān)，北京)

Sahil：如果你能做出可以自然增長的業(yè)務——通過口碑實現(xiàn)增長，那么即使業(yè)務經(jīng)歷大規(guī)?？s減，也能保持繼續(xù)增長。這也是投資軟件業(yè)務的重要原因之一：反脆弱性。

9.在創(chuàng)辦Gumroad的過程中，你認為有哪些關鍵環(huán)節(jié)還可以改進?(FA，上海)

Sahil：所有環(huán)節(jié)!有太多需要改進的地方，好在我們還有很多的時間可以做這件事。

10.如果能重頭再來，你會做出不一樣的選擇嗎?(跨境M&A合伙人，上海)

Sahil：不會的。我很開心可以走到現(xiàn)在。

11.未來你會長期專注于Gumroad，或者也會看看新的方向?對哪些領域比較感興趣?你曾是Pinterest的二號員工，考慮過做社交產(chǎn)品嗎?(出海社交產(chǎn)品創(chuàng)始人，北京)

Sahil：我做Gumroad做得很開心，現(xiàn)階段想在創(chuàng)作者商業(yè)生態(tài)中做更多的事情，Gumroad就是一個很棒的平臺。未來我會向前走的，但近期不會。

12.過去你曾經(jīng)想創(chuàng)辦一家獨角獸企業(yè)，現(xiàn)在你的追求是什么?(出海社交產(chǎn)品創(chuàng)始人，北京)

Sahil：就是做實事。我樂于把Gumroad打造成一個非常棒的的產(chǎn)品，這就是我的目標。我嘗試不要從長期來定義它，就漸進地去做，讓每周都比上一周更好。

13.最后，你考慮過Gumroad拓展中國市場嗎?(投中網(wǎng))

Sahil：接下來Gumroad可以支持支付寶。大概是在明年。

后記：關于Sahil的故事和Gumroad的業(yè)務模式，一位創(chuàng)業(yè)家與我們分享了一些觀點和感受，非常有價值?，F(xiàn)經(jīng)本人允許，特分享如下：

19歲的Sahil Lavingia懷揣著快公司的雄心做了一個比較成功的慢公司?？赐晁慕?jīng)歷，并沒有覺得可惜，而是替他高興。也非常敬佩Sahil把創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷公開，從中學習到不少!

當初Sahil舍棄了Pinterest的“法拉利”，換了輛“豐田”在國道上艱難前行，現(xiàn)在看來大家會覺得不可思議。但真的站在2011年——很多人連iPhone都沒聽說過的年代——今天的移動互聯(lián)網(wǎng)世界是未知的。跟所有創(chuàng)業(yè)者一樣，他勇敢地作出了他自己的選擇。

Gumroad跟2011年以前的大眾點評有點像，專注于長尾，面向服務提供者。但有一點顯著的差異——Gumroad潛在用戶的量級與大眾點評相差很遠。事后看來，正是這個差異使得Gumroad在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮撲來的時候，沒能乘風破浪高速發(fā)展。

但是從Gumroad上，看到了兩點值得創(chuàng)業(yè)者思考的地方。

第一點是業(yè)務模式。Gumroad是一個純粹提供給創(chuàng)作者進行銷售的工具，看起來很像一個創(chuàng)作者界的亞馬遜，核心價值是為創(chuàng)作者提供一個幾乎不花力氣就可以賣出作品的工具，買家由創(chuàng)作者在社交媒體等站外渠道去獲取。在如今流量被巨頭壟斷的互聯(lián)網(wǎng)上，這個模式或許是一個可選項。

第二點是清晰定位，讓用戶自己找上門。Gumroad的定位在創(chuàng)作者，不在消費者。這方面，國內也有成功的案例，比如58和趕集網(wǎng)，在移動互聯(lián)網(wǎng)紅利期抓住了租房和招聘兩個細分業(yè)務，突破了“大而不精”的局面，高速成長為現(xiàn)在的O2O生活平臺。清晰的定位不僅有助于產(chǎn)品本身，也有助于獲客和口碑。

膜拜之余，小伙伴們還有更多的探討集中在Sahil在創(chuàng)業(yè)過程的選擇和實際操作上。比如Sahil當初放棄了Pinterest大把期權，卻沒有成功造出一家獨角獸，原因都有哪些?Gumroad的業(yè)務模式有哪些是國內公司可以借鑒的?引入風投對初創(chuàng)企業(yè)哪些利弊，之后為什么要剝離風投資金?公司大規(guī)模裁員后，為什么依然可以穩(wěn)定增長?