據(jù)福布斯雜志報(bào)道，全球最大零售商沃爾瑪(Walmart)周三證實(shí)，已斥資160億美元收購印度電子商務(wù)巨頭Flipkart，持股比例為77%。沃爾瑪和Flipkart仍將保留各自的品牌，他們的目標(biāo)是將Flipkart轉(zhuǎn)變?yōu)槲譅柆斂毓傻纳鲜凶庸?。此次收購是沃爾瑪有史以來最大的一筆并購交易，也是印度初創(chuàng)企業(yè)最成功的退出(Exit，被收購)案例之一。然而，就這一協(xié)議對(duì)印度生態(tài)系統(tǒng)有利還是有害，印度商界和普通民眾產(chǎn)生了截然不同的看法。

Flipkart不僅是印度早期初創(chuàng)公司的成功案例之一，它在印度公眾的想象中也有一定的懷舊之情。在收購了印度本土領(lǐng)軍企業(yè)之后，印度的電子商務(wù)將由兩家外國公司——亞馬遜(amazon)和沃爾瑪(Walmart)主導(dǎo)。

▲圖：Flipkart聯(lián)合創(chuàng)始人薩欽·班薩爾(Sachin Bansal)和賓尼·班薩爾(Binny Bansal)

Flipkart童話

總部位于班加羅爾的Flipkart成立于2007年，由薩欽·班薩爾(Sachin Bansal)和賓尼·班薩爾(Binny Bansal)共同創(chuàng)立，是印度第一家大型電子商務(wù)公司，在亞馬遜和其他競爭對(duì)手進(jìn)入印度市場之前，為電商行業(yè)的發(fā)展鋪平了道路。如今，F(xiàn)lipkart擁有約3萬名員工、5400萬活躍客戶，網(wǎng)站年成交金額75億美元，年度營業(yè)額23億美元。

Flipkart不僅是印度早期初創(chuàng)公司的成功案例之一，它在印度公眾的心中也擁有強(qiáng)烈的懷舊之情。Flipkart是許多印度人第一次在網(wǎng)上訂購商品的地方(包括書籍、衣服、手機(jī)以及送給愛人的禮物)，該公司以“現(xiàn)金支付”聞名，因?yàn)樗杏《瓤蛻舳紵o法獲得數(shù)字支付選項(xiàng)。Flipkart早期的“jugaad”(印度俗語，專門形容在資源不足的情況下想出創(chuàng)新辦法來解決問題)從根本上改變了印度和其他發(fā)展中國家的技術(shù)商業(yè)實(shí)踐。例如，像Uber這樣的新進(jìn)入公司也在印度接受了現(xiàn)金支付。

對(duì)于印度商界來說，這次收購證明了現(xiàn)在不僅有可能在印度打造出世界級(jí)的“獨(dú)角獸”，而且還能成功地從像沃爾瑪這樣的跨國公司那里獲得好處。India Quotient的風(fēng)投投資者阿南德·倫尼亞(Anand Lunia)在推特上說:“這是一個(gè)標(biāo)志性的退出事件。Flipkart的過去十年標(biāo)志著印度企業(yè)家的世紀(jì)。”

擔(dān)心不健康競爭

然而，并非所有人都對(duì)此次收購感到興奮。在印度的多品牌實(shí)體零售行業(yè)中，外國直接投資(FDI)受到嚴(yán)格限制，有人擔(dān)心沃爾瑪正通過收購一家在線零售公司繞過印度FDI法律規(guī)定。印度全國貿(mào)易商聯(lián)合會(huì)(CAIT)呼吁政府“立即介入”，因?yàn)樗麄儞?dān)心交易中可能存在掠奪性定價(jià)和不法行為。印度全國在線供應(yīng)商協(xié)會(huì)(AIOVA)也表達(dá)了對(duì)沃爾瑪將通過Flipkart將自己的標(biāo)簽帶到印度的擔(dān)憂。

許多商業(yè)領(lǐng)袖，比如印度第一家電子商務(wù)公司FabMart(后改名為IndiaPlaza)的創(chuàng)始人K. Vaitheeswaran，認(rèn)為這宗交易對(duì)Flipkart的估值過低。然而，大多數(shù)人，比如WaterBridge Ventures的風(fēng)險(xiǎn)投資家薩爾比維爾·辛格(Sarbvir Singh)，似乎認(rèn)為這是個(gè)公平的價(jià)格。辛格稱:“這筆交易對(duì)于沃爾瑪來說更迫切，而不是Flipkart，因?yàn)镕lipkart在幾年前解決了他們的問題，當(dāng)時(shí)軟銀和騰訊都向其投資。沃爾瑪需要擴(kuò)大他們的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，而印度是最后的‘大獎(jiǎng)’。從沃爾瑪?shù)慕嵌葋砜?，這筆交易意義重大。”

事實(shí)上，F(xiàn)lipkart的收購對(duì)于沃爾瑪來說具有巨大的戰(zhàn)略意義，讓它可以一舉兩得。首先，作為沃爾瑪在美國的主要競爭對(duì)手，亞馬遜也是Flipkart在印度的主要競爭對(duì)手，同時(shí)它也參與了Flipkart的收購。因此，收購Flipkart是沃爾瑪在關(guān)鍵國際市場與亞馬遜競爭的一種方式。其次，進(jìn)入印度也成為了沃爾瑪在亞洲更廣泛市場上搶占的堡壘。顯然，在中國的電子商務(wù)熱潮中，沃爾瑪已經(jīng)輸給了阿里巴巴等公司。

具有諷刺意味的是，美國沃爾瑪(Walmart USA)與中國供應(yīng)商密切合作的事實(shí)，讓人擔(dān)心Flipkart的收購可能會(huì)導(dǎo)致Flipkart印度供應(yīng)商面臨更加激烈的競爭，它們不僅需要面對(duì)美國同行的競爭，還要面對(duì)來自中國的夾擊。在收購了印度本土領(lǐng)軍企業(yè)之后，印度的電子商務(wù)將由兩家外國公司——亞馬遜和沃爾瑪主導(dǎo)。貿(mào)易保護(hù)主義者對(duì)失去主導(dǎo)權(quán)感到不滿。通過Flipkart成為數(shù)字購物者的消費(fèi)者也將不得不接受這樣的事實(shí)：這家標(biāo)志性的消費(fèi)公司已經(jīng)從印度“初創(chuàng)公司”變?yōu)橐患颐绹尽?/p>

總體而言，盡管該交易帶來的好處和對(duì)印度乃至全球電子商務(wù)市場競爭的影響仍有待觀察，但很明顯的是，F(xiàn)lipkart生命周期走到“退出”階段是一個(gè)時(shí)代已經(jīng)到來的標(biāo)志。印度的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并不比Flipkart久遠(yuǎn)太多，在過去十年里，它伴隨著Flipkart一起成長和成熟。

當(dāng)時(shí)，創(chuàng)立電子商務(wù)公司的想法很古怪，甚至是不可想象的。兩個(gè)20多歲的印度青年在班加羅爾的一間小公寓里創(chuàng)辦了公司，在10年的時(shí)間里，把它培育成一個(gè)受人喜愛的消費(fèi)品牌，并達(dá)到“獨(dú)角獸”的估值，然后把它賣給世界上最大的零售商。但現(xiàn)在，這樣的場景確實(shí)發(fā)生了。這使得Flipkart的退出成為印度企業(yè)家精神的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它為整個(gè)創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和未來的創(chuàng)業(yè)者們提供了希望?，F(xiàn)在，印度人開始愛上它了。