[導(dǎo)讀]如何給予工程師他們想要的“幸福工作”？
隨著市場的發(fā)展，失業(yè)率一直被壓縮在2%以下，電子公司這些年要留住工程師一直都比較艱難。一個企業(yè)如何才能讓它的工程師不去尋求更有利于自身發(fā)展的沃土呢？這類組織用什么辦法讓一個工程師心甘情愿地工作呢？
各個公司都表示，它們挽留雇員的辦法是為他們創(chuàng)造尋找職業(yè)發(fā)展機會、滿意度、薪酬和成長等條件。他們讓工程師在解決問題和創(chuàng)新產(chǎn)品的過程中接近于興奮狀態(tài)，并試圖最小化其它一切事情的影響。有各種因素會讓工程師產(chǎn)生去其它地方工作的動機，通過控制這些因素，他們減少了人員損耗。
“這是非?；镜淖龇?，”Gray & Christmas公司—總部位于芝加哥的職業(yè)介紹顧問公司—的首席執(zhí)行官John Challenger說，“它歸結(jié)為使工程師感到自身有價值和被認同，并創(chuàng)造一個他們滿意的工作場所，讓他們在那里從工作中獲得了意義。”要營造這么一個工作場所堪稱一項工程，然而，在挽留工程職員這一點上，一些公司確實比另一些公司技高一籌。最近，美國EE Times雜志對半導(dǎo)體供應(yīng)商的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工程師人員更替率差異很大，從Actel公司的1年12%，到瑞薩科技公司的不到1%。ADI公司的人員更替率接近調(diào)查獲得的7%的平均值，當市場成長時人員更替率據(jù)報為7.5%，比過去幾年上升了3%到4%。
通過電話、電子郵件或個人拜訪方式對美國的十幾位工程師和經(jīng)理人的采訪發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司都盡可能地控制許多工作場所的變數(shù)。采訪還發(fā)現(xiàn)，在許多情形下工程師跳槽是因為他們想得到更多的刺激、更好的認可，或他們認為比現(xiàn)有職位更多的機會。有時侯，他們完全是被他們的雇主無法控制的因素造成辭職的。
公司渴望人員更替率低，與此相反，工程師渴望適應(yīng)公司的工作環(huán)境?！按蠖鄶?shù)工人都不愿意更換工作，”Telvent Farradyne公司的信息技術(shù)總監(jiān)兼Johns Hopkins大學(xué)Carey商學(xué)院的副教授Andrew Iserson說，工人受到一些外部或內(nèi)部推動力時才更換工作，如收到了來自職業(yè)介紹所的電話、家庭的顧慮或公司的穩(wěn)定性出現(xiàn)了變化?！霸谶@些方面工程師跟雇員完全一樣，如果一個組織支付公平的薪水并持續(xù)地向工程師表示他們是公司的寶貴財富，那么，他們離職的機會就很小，”Iserson說道。
然而，正是那個工程師要逃避的公司可能卻是一個被珍視的目的地。每一個經(jīng)理人的風格和能力可能在一定程度上解釋了這種感覺上的差異—并且各個公司知道他們必須把工程師培育成為有效的經(jīng)理人。
“工程師不要刻意朝著符合要求的經(jīng)理人的方向發(fā)展，”ADI公司的全球員工總監(jiān)Joe Javorski說，“那是你需要密切配合他們(經(jīng)理人)工作的事情，他們認為你們的主要角色就是工程師，你們要設(shè)計產(chǎn)品，而對管理的要求居于次要地位?！?nbsp;
Micron Technology公司試圖在監(jiān)督人這個角色中灌輸管理技能，并鼓勵工程師在公司內(nèi)抓住各種機會。“我這么做，我的同伴也這么做，并且我的經(jīng)理為我作出了榜樣，”Micron公司負責督察20名工程師的CMOS成像產(chǎn)品的工程組經(jīng)理Ed Jenkins說，“有人指引研發(fā)的方向是件好事?！弊鳛榻?jīng)理人，Jenkins說道：“讓每一個工程師都受到激勵本身就是充滿挑戰(zhàn)的。他們都完全受到驅(qū)使，就像我自己一樣。工作當中的一些部分并不總是最激動人心的事情。關(guān)鍵是保持工程師的興趣，因為如果他們感到厭倦的話，他們就會著手找其它的事情來做?！?nbsp;
每一個工程師及經(jīng)理人都不斷強調(diào)必需持續(xù)正確地刺激日常工作(例如，編寫文件是必需的，但是，也是單調(diào)乏味和臨時性工作)。然而，不論是工作中與同事及上司之間存在的各種問題，還是無法管理或消除的各種預(yù)期，都可能引起配合不當，從而讓電子工程師卷其鋪蓋走人。
“我的前一個雇主讓我頻繁地去日本出差，當時我的孩子們都幼小，因此，對家庭生活發(fā)生了影響，”Intersil公司的一位高級設(shè)計經(jīng)理John Seitters說。在為這家位于華盛頓州的前雇主工作了兩年之后，他應(yīng)聘到位于俄亥俄州的Intersil公司工作，那里他離親戚比較近，從那時起，Seitters就搬到了位于美國北卡羅來納州著名的三角科技園。
在那些表示對工作滿意的工程師當中，一個常見的評論就是他們的雇主不插手他們的具體研發(fā)，而是放手讓他們工作。“這是一個輕松的工作場所，工程師不必按照時鐘上的秒表來計算工作時間，他們更注重成效，”ADI公司的應(yīng)用工程師Joseph Tarkoff說。
隨著一家公司的發(fā)展，企業(yè)構(gòu)造和政策可能逐漸變得更為復(fù)雜，它足以把一些工程師拒之門外。“從公司的組織架構(gòu)看，不存在真正難以重視我的工作的障礙，”Spansion公司的Sungjin Kim如此說，他于10個月前作為過程開發(fā)工程師加盟Spansion公司；此前，他在韓國三星電子公司擔任類似職務(wù)達7年，并且隨后在加州大學(xué)伯克利分校獲得了博士學(xué)位?！霸谖乙郧暗墓椭髂抢?，存在一定程度的組織效率低下的問題，有時侯放緩了工程決策的步伐?！?nbsp;
尋求新的發(fā)展機會是工程師轉(zhuǎn)換工作的主要原因。David Schie最近從Maxim Integrated Products公司辭職，成為了Micrel公司負責模擬設(shè)計工程及研發(fā)的副總裁?！霸谝患移椒€(wěn)成長的公司中擔任領(lǐng)導(dǎo)角色是一個機會，那就有機會成為模擬設(shè)計行業(yè)的領(lǐng)軍人物之一，”Schie坦率地說道。Micrel公司的共同發(fā)起人、總裁、首席執(zhí)行官兼主席Raymond Zinn及其夫人DeLona在家中款待Schie和他的太太時，給Schie留下了深刻的印象，“Ray是一位非常好的推銷員，”Schie說，“我們有良好的配合，Micrel存在對我的需求，而我需要一個機會。”
規(guī)模不大的公司沒有多處辦事處或一流的辦公場所，因此，要給工程師留下正面的印象得格外付出努力。ADI公司就發(fā)現(xiàn)它難以把工程師吸引到位于波士頓城外的總部所在地，如果它必須跟位于硅谷、奧斯汀、菲尼克斯、歐洲和中國大陸的雇主競爭的話。因此，該公司參與了美國西北大學(xué)的合作教育計劃，通過這種辦法把畢業(yè)生吸引到ADI，該公司負責安置員工的總監(jiān)Javorski稱之為“7個月面試期”。每一個在合作教育計劃中培養(yǎng)的學(xué)生被認為是潛在的戰(zhàn)略雇用對象。“如果我們能夠吸引人，我們就能夠留住人，”Javorski說，“讓他們來這里是卻另外一回事?！?nbsp;
工作地點是各個公司要認真打的一張牌。單一地點運作能提供穩(wěn)定性；多處辦公場所可能意味著更多的機會。盡管為人員的流動打開方便的大門，但是，它卻是一把雙刃劍。Intersil的Seitters從佛羅里達搬到華盛頓，并且不喜歡那里的天氣，“大西北太多雨水了，”他說。
當國界不再是阻礙人才流動的屏障之時，機會就呈現(xiàn)倍增的趨勢。Giuseppe D’Onofrio曾經(jīng)在位于意大利Avezzano的TI公司任職，之后到位于德國Kirchheim的Dialog Semiconductor GmbH工作，而現(xiàn)在他在愛達荷州博伊西的Micron Technology公司擔任CMOS成像產(chǎn)品工程組的高級工程師工作?！拔椰F(xiàn)在從頭開始，我的想法就是在Micron度過我職業(yè)生涯剩余的大部分時間，”D’Onofrio說，“有機會申請獲得博士學(xué)位”并向管理層發(fā)展。
相比之下，Micron的Jenkins在過去的10年中已經(jīng)在該公司—都位于博伊西谷—擔任過三個職位。“我難以想象我愿意去別的地方生活工作，”Jenkins說道。他運氣頗佳，在加盟Micron之前獲得了工程學(xué)位，并成立了家庭。“這里文化悠久，犯罪率低，是一個培育孩子的好地方，這些好處確實讓我下決定就呆在Micron工作?！?nbsp;
有效的領(lǐng)導(dǎo)力也是一個讓雇員不斷受到激勵并投身于研發(fā)事業(yè)的一個因素。它歸結(jié)為溝通的目標和交換意見時的相互尊重，這包括對個人和內(nèi)行這兩個方面的尊重?！皼]有理由做不到這一點，”Johns Hopkins的Iserson說，“尊重內(nèi)行給公司帶來的成本微乎其微乃至不產(chǎn)生任何額外費用?！?nbsp;
在美國國家半導(dǎo)體公司擔任數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換部設(shè)計總監(jiān)的David Boisvert說，與13年前他加入國半時相比，他認為他的工作在“更寬廣的意義”上對企業(yè)的發(fā)展目標作出貢獻?！皩τ谝粋€給定的項目，我考慮的是長期經(jīng)濟收益和針對特定應(yīng)用的方方面面，而不僅僅是技術(shù)解決方案，諸如如何實現(xiàn)一個技術(shù)指標等等之類的問題，”Boisvert透露道，承擔額外的責任并擁有一位良好的導(dǎo)師，也有助于他的職業(yè)發(fā)展。
相互尊重是關(guān)鍵。在21年前就加盟AMD公司的Minh Van Ngo說，他一直呆在一家公司，直到因為“人和公司文化”的原因，他粘上了從AMD分拆出來的Spansion公司。
作為Spansion公司薄膜技術(shù)組的會員兼經(jīng)理，Minh Van形容他的同事“不僅僅是技術(shù)天才，而且具備合作精神，為人都很友好，”他補充說，“高層管理人員總是傾聽來自技術(shù)人員的想法?！盨pansion的開發(fā)設(shè)備—他透露說—“集成了尖端的工藝、測量方法和分析工具，”而“在先進技術(shù)中取得的突破和創(chuàng)新都得到了很好的贊賞與獎賞?！?nbsp;
然而，對如何定義贊賞和獎賞的構(gòu)成這一問題卻因人而異。對于一個雇員，它可能意味著更多的補償；而對于另外一個雇員，它可能是公眾的贊譽。經(jīng)理人必須了解按下哪一個按鈕?！耙恍┕こ處煷_實喜歡吹牛獲得了嘉許并視之為獎賞；其它工程師卻不是這樣，”ADI公司的Javorski說，“如果那就是工程師最終想要的，那么，贊賞一個人就會是一個錯誤?！?nbsp;
目前，各個公司都認識到的一點差異就是，有必要把工作場所營造成為一個社群，它對雇員從社會和專業(yè)這兩個層面說話，從事顧問工作的Challenger說：“人們越來越關(guān)注創(chuàng)造一個大家都流連忘返的工作環(huán)境—一種物質(zhì)環(huán)境，并且這種社群要作為一個團體融入市民或慈善計劃之中，它可能會對雇員感興趣的事情作出響應(yīng)，如參加高爾夫球戶外運動、組織各種聚會或一些能把人聚集起來的其它活動?！?nbsp;
這次“調(diào)查后回訪”顯示，“擁有朋友或朋友在工作”是一個雇員期望在原位不動的重要選項，Challenger說：“因此，創(chuàng)造一個由大學(xué)同學(xué)構(gòu)成的環(huán)境是幫助穩(wěn)定員工隊伍的重要途徑?！?nbsp;
如果一位雇主決策正確，工程師通過頭兩年或三年的工作，則長期穩(wěn)定工作的機會就大增，ADI公司的Javorski說：“這包括對期望留下來的員工都有貢獻的一切決策，它們是：良好的溝通、滿意的補償、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、暢銷的產(chǎn)品和高瞻遠矚的戰(zhàn)略洞察力?！薄拔曳Q之為‘員工變遷管理’”Javorski說，“如果你認真對待這個問題，其它事情就迎刃而解。所有這些事情都要預(yù)先計劃，不應(yīng)出現(xiàn)意外的員工變遷事件。”
各個公司都表示，它們挽留雇員的辦法是為他們創(chuàng)造尋找職業(yè)發(fā)展機會、滿意度、薪酬和成長等條件。他們讓工程師在解決問題和創(chuàng)新產(chǎn)品的過程中接近于興奮狀態(tài)，并試圖最小化其它一切事情的影響。有各種因素會讓工程師產(chǎn)生去其它地方工作的動機，通過控制這些因素，他們減少了人員損耗。
“這是非?；镜淖龇?，”Gray & Christmas公司—總部位于芝加哥的職業(yè)介紹顧問公司—的首席執(zhí)行官John Challenger說，“它歸結(jié)為使工程師感到自身有價值和被認同，并創(chuàng)造一個他們滿意的工作場所，讓他們在那里從工作中獲得了意義。”要營造這么一個工作場所堪稱一項工程，然而，在挽留工程職員這一點上，一些公司確實比另一些公司技高一籌。最近，美國EE Times雜志對半導(dǎo)體供應(yīng)商的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工程師人員更替率差異很大，從Actel公司的1年12%，到瑞薩科技公司的不到1%。ADI公司的人員更替率接近調(diào)查獲得的7%的平均值，當市場成長時人員更替率據(jù)報為7.5%，比過去幾年上升了3%到4%。
通過電話、電子郵件或個人拜訪方式對美國的十幾位工程師和經(jīng)理人的采訪發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司都盡可能地控制許多工作場所的變數(shù)。采訪還發(fā)現(xiàn)，在許多情形下工程師跳槽是因為他們想得到更多的刺激、更好的認可，或他們認為比現(xiàn)有職位更多的機會。有時侯，他們完全是被他們的雇主無法控制的因素造成辭職的。
公司渴望人員更替率低，與此相反，工程師渴望適應(yīng)公司的工作環(huán)境?！按蠖鄶?shù)工人都不愿意更換工作，”Telvent Farradyne公司的信息技術(shù)總監(jiān)兼Johns Hopkins大學(xué)Carey商學(xué)院的副教授Andrew Iserson說，工人受到一些外部或內(nèi)部推動力時才更換工作，如收到了來自職業(yè)介紹所的電話、家庭的顧慮或公司的穩(wěn)定性出現(xiàn)了變化?！霸谶@些方面工程師跟雇員完全一樣，如果一個組織支付公平的薪水并持續(xù)地向工程師表示他們是公司的寶貴財富，那么，他們離職的機會就很小，”Iserson說道。
然而，正是那個工程師要逃避的公司可能卻是一個被珍視的目的地。每一個經(jīng)理人的風格和能力可能在一定程度上解釋了這種感覺上的差異—并且各個公司知道他們必須把工程師培育成為有效的經(jīng)理人。
“工程師不要刻意朝著符合要求的經(jīng)理人的方向發(fā)展，”ADI公司的全球員工總監(jiān)Joe Javorski說，“那是你需要密切配合他們(經(jīng)理人)工作的事情，他們認為你們的主要角色就是工程師，你們要設(shè)計產(chǎn)品，而對管理的要求居于次要地位?！?nbsp;
Micron Technology公司試圖在監(jiān)督人這個角色中灌輸管理技能，并鼓勵工程師在公司內(nèi)抓住各種機會。“我這么做，我的同伴也這么做，并且我的經(jīng)理為我作出了榜樣，”Micron公司負責督察20名工程師的CMOS成像產(chǎn)品的工程組經(jīng)理Ed Jenkins說，“有人指引研發(fā)的方向是件好事?！弊鳛榻?jīng)理人，Jenkins說道：“讓每一個工程師都受到激勵本身就是充滿挑戰(zhàn)的。他們都完全受到驅(qū)使，就像我自己一樣。工作當中的一些部分并不總是最激動人心的事情。關(guān)鍵是保持工程師的興趣，因為如果他們感到厭倦的話，他們就會著手找其它的事情來做?！?nbsp;
每一個工程師及經(jīng)理人都不斷強調(diào)必需持續(xù)正確地刺激日常工作(例如，編寫文件是必需的，但是，也是單調(diào)乏味和臨時性工作)。然而，不論是工作中與同事及上司之間存在的各種問題，還是無法管理或消除的各種預(yù)期，都可能引起配合不當，從而讓電子工程師卷其鋪蓋走人。
“我的前一個雇主讓我頻繁地去日本出差，當時我的孩子們都幼小，因此，對家庭生活發(fā)生了影響，”Intersil公司的一位高級設(shè)計經(jīng)理John Seitters說。在為這家位于華盛頓州的前雇主工作了兩年之后，他應(yīng)聘到位于俄亥俄州的Intersil公司工作，那里他離親戚比較近，從那時起，Seitters就搬到了位于美國北卡羅來納州著名的三角科技園。
在那些表示對工作滿意的工程師當中，一個常見的評論就是他們的雇主不插手他們的具體研發(fā)，而是放手讓他們工作。“這是一個輕松的工作場所，工程師不必按照時鐘上的秒表來計算工作時間，他們更注重成效，”ADI公司的應(yīng)用工程師Joseph Tarkoff說。
隨著一家公司的發(fā)展，企業(yè)構(gòu)造和政策可能逐漸變得更為復(fù)雜，它足以把一些工程師拒之門外。“從公司的組織架構(gòu)看，不存在真正難以重視我的工作的障礙，”Spansion公司的Sungjin Kim如此說，他于10個月前作為過程開發(fā)工程師加盟Spansion公司；此前，他在韓國三星電子公司擔任類似職務(wù)達7年，并且隨后在加州大學(xué)伯克利分校獲得了博士學(xué)位?！霸谖乙郧暗墓椭髂抢?，存在一定程度的組織效率低下的問題，有時侯放緩了工程決策的步伐?！?nbsp;
尋求新的發(fā)展機會是工程師轉(zhuǎn)換工作的主要原因。David Schie最近從Maxim Integrated Products公司辭職，成為了Micrel公司負責模擬設(shè)計工程及研發(fā)的副總裁?！霸谝患移椒€(wěn)成長的公司中擔任領(lǐng)導(dǎo)角色是一個機會，那就有機會成為模擬設(shè)計行業(yè)的領(lǐng)軍人物之一，”Schie坦率地說道。Micrel公司的共同發(fā)起人、總裁、首席執(zhí)行官兼主席Raymond Zinn及其夫人DeLona在家中款待Schie和他的太太時，給Schie留下了深刻的印象，“Ray是一位非常好的推銷員，”Schie說，“我們有良好的配合，Micrel存在對我的需求，而我需要一個機會。”
規(guī)模不大的公司沒有多處辦事處或一流的辦公場所，因此，要給工程師留下正面的印象得格外付出努力。ADI公司就發(fā)現(xiàn)它難以把工程師吸引到位于波士頓城外的總部所在地，如果它必須跟位于硅谷、奧斯汀、菲尼克斯、歐洲和中國大陸的雇主競爭的話。因此，該公司參與了美國西北大學(xué)的合作教育計劃，通過這種辦法把畢業(yè)生吸引到ADI，該公司負責安置員工的總監(jiān)Javorski稱之為“7個月面試期”。每一個在合作教育計劃中培養(yǎng)的學(xué)生被認為是潛在的戰(zhàn)略雇用對象。“如果我們能夠吸引人，我們就能夠留住人，”Javorski說，“讓他們來這里是卻另外一回事?！?nbsp;
工作地點是各個公司要認真打的一張牌。單一地點運作能提供穩(wěn)定性；多處辦公場所可能意味著更多的機會。盡管為人員的流動打開方便的大門，但是，它卻是一把雙刃劍。Intersil的Seitters從佛羅里達搬到華盛頓，并且不喜歡那里的天氣，“大西北太多雨水了，”他說。
當國界不再是阻礙人才流動的屏障之時，機會就呈現(xiàn)倍增的趨勢。Giuseppe D’Onofrio曾經(jīng)在位于意大利Avezzano的TI公司任職，之后到位于德國Kirchheim的Dialog Semiconductor GmbH工作，而現(xiàn)在他在愛達荷州博伊西的Micron Technology公司擔任CMOS成像產(chǎn)品工程組的高級工程師工作?！拔椰F(xiàn)在從頭開始，我的想法就是在Micron度過我職業(yè)生涯剩余的大部分時間，”D’Onofrio說，“有機會申請獲得博士學(xué)位”并向管理層發(fā)展。
相比之下，Micron的Jenkins在過去的10年中已經(jīng)在該公司—都位于博伊西谷—擔任過三個職位。“我難以想象我愿意去別的地方生活工作，”Jenkins說道。他運氣頗佳，在加盟Micron之前獲得了工程學(xué)位，并成立了家庭。“這里文化悠久，犯罪率低，是一個培育孩子的好地方，這些好處確實讓我下決定就呆在Micron工作?！?nbsp;
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相互尊重是關(guān)鍵。在21年前就加盟AMD公司的Minh Van Ngo說，他一直呆在一家公司，直到因為“人和公司文化”的原因，他粘上了從AMD分拆出來的Spansion公司。
作為Spansion公司薄膜技術(shù)組的會員兼經(jīng)理，Minh Van形容他的同事“不僅僅是技術(shù)天才，而且具備合作精神，為人都很友好，”他補充說，“高層管理人員總是傾聽來自技術(shù)人員的想法?！盨pansion的開發(fā)設(shè)備—他透露說—“集成了尖端的工藝、測量方法和分析工具，”而“在先進技術(shù)中取得的突破和創(chuàng)新都得到了很好的贊賞與獎賞?！?nbsp;
然而，對如何定義贊賞和獎賞的構(gòu)成這一問題卻因人而異。對于一個雇員，它可能意味著更多的補償；而對于另外一個雇員，它可能是公眾的贊譽。經(jīng)理人必須了解按下哪一個按鈕?！耙恍┕こ處煷_實喜歡吹牛獲得了嘉許并視之為獎賞；其它工程師卻不是這樣，”ADI公司的Javorski說，“如果那就是工程師最終想要的，那么，贊賞一個人就會是一個錯誤?！?nbsp;
目前，各個公司都認識到的一點差異就是，有必要把工作場所營造成為一個社群，它對雇員從社會和專業(yè)這兩個層面說話，從事顧問工作的Challenger說：“人們越來越關(guān)注創(chuàng)造一個大家都流連忘返的工作環(huán)境—一種物質(zhì)環(huán)境，并且這種社群要作為一個團體融入市民或慈善計劃之中，它可能會對雇員感興趣的事情作出響應(yīng)，如參加高爾夫球戶外運動、組織各種聚會或一些能把人聚集起來的其它活動?！?nbsp;
這次“調(diào)查后回訪”顯示，“擁有朋友或朋友在工作”是一個雇員期望在原位不動的重要選項，Challenger說：“因此，創(chuàng)造一個由大學(xué)同學(xué)構(gòu)成的環(huán)境是幫助穩(wěn)定員工隊伍的重要途徑?！?nbsp;
如果一位雇主決策正確，工程師通過頭兩年或三年的工作，則長期穩(wěn)定工作的機會就大增，ADI公司的Javorski說：“這包括對期望留下來的員工都有貢獻的一切決策，它們是：良好的溝通、滿意的補償、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、暢銷的產(chǎn)品和高瞻遠矚的戰(zhàn)略洞察力?！薄拔曳Q之為‘員工變遷管理’”Javorski說，“如果你認真對待這個問題，其它事情就迎刃而解。所有這些事情都要預(yù)先計劃，不應(yīng)出現(xiàn)意外的員工變遷事件。”
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