先思考一個(gè)問(wèn)題，中大型技術(shù)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)效能提升，哪個(gè)環(huán)節(jié)最重要？

下圖是敏捷方法專(zhuān)家ScottW.Ambler，關(guān)于“反饋與耗費(fèi)成本比較”的圖，表達(dá)的思想是：需求反饋越晚，浪費(fèi)的成本越高。

圖片來(lái)源@ScottW.Ambler

比方說(shuō)，業(yè)務(wù)方跟你提了一個(gè)需求，你開(kāi)發(fā)完并且發(fā)布之后，業(yè)務(wù)方才反饋這不是他想要的，所耗費(fèi)的成本，是需求討論階段就反饋的50倍以上。

研發(fā)效能提升最關(guān)鍵部分就是需求治理。產(chǎn)品需求代表著一列火車(chē)的車(chē)頭，開(kāi)發(fā)和測(cè)試好比引擎動(dòng)力。車(chē)頭方向不對(duì)，引擎動(dòng)力越足，就越跑偏。下面繼續(xù)來(lái)聊，需求治理的具體實(shí)施方法。

需求缺乏治理，40%以上的開(kāi)發(fā)資源被浪費(fèi)

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力社區(qū)，對(duì)10多家互聯(lián)公司需求價(jià)值達(dá)成情況做了調(diào)研，在所有已上線的需求當(dāng)中，有將近45%需求是沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的，其中23%的需求，上線后根本就沒(méi)有使用過(guò)，這直接導(dǎo)致了開(kāi)發(fā)資源被浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)，通常在需求評(píng)審階段可以避免的。

通過(guò)建立起需求治理機(jī)制，可以減少“低價(jià)值”需求對(duì)開(kāi)發(fā)資源的浪費(fèi)，意味著公司戰(zhàn)略更聚焦，跑得比別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，就有更大的概率在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

02

以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制

把有限的開(kāi)發(fā)資源，投入到更有價(jià)值的項(xiàng)目上

以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制，其目的是把有限的開(kāi)發(fā)資源，投入到更有價(jià)值的項(xiàng)目上，該機(jī)制分成幾個(gè)部分：

建立需求管理閉環(huán)。以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制，是在需求提報(bào)環(huán)節(jié)，提出該需求的價(jià)值預(yù)估，即這個(gè)需求將給業(yè)務(wù)帶來(lái)什么樣的價(jià)值，這些價(jià)值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個(gè)結(jié)算系統(tǒng)需求，價(jià)值是：提升客戶(hù)對(duì)賬效率20%，上線后會(huì)來(lái)驗(yàn)證效果，看看是否達(dá)到預(yù)期。

整個(gè)閉環(huán)，分成：提交需求、排期開(kāi)發(fā)、上線運(yùn)營(yíng)、需求調(diào)整，4個(gè)環(huán)節(jié)。

在提交需求環(huán)節(jié)，需求提報(bào)方要給出可量化的價(jià)值預(yù)估。

在排期開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)將需求池里的需求按價(jià)值大小進(jìn)行PK，價(jià)值高的需求會(huì)排在前面，優(yōu)先安排開(kāi)發(fā)資源 。

上線運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，對(duì)該需求的價(jià)值進(jìn)行驗(yàn)證，驗(yàn)證的結(jié)果將影響需求提出方的信用等級(jí)，信用等級(jí)將用于需求PK階段，作為加減分項(xiàng)。

需求調(diào)整環(huán)節(jié)，也將價(jià)值做相應(yīng)的調(diào)整，形成新的需求，反復(fù)迭代，形成流程的閉環(huán)。

03

建立需求優(yōu)先級(jí)的準(zhǔn)則

制定需求優(yōu)先級(jí)的準(zhǔn)則。從緊急程度、重要程度將公司的需求分成三個(gè)等級(jí)，P0為優(yōu)先級(jí)最高，P2為優(yōu)先級(jí)最低。如下圖所示，橫坐標(biāo)按重要程度，分為三類(lèi)：公司戰(zhàn)略項(xiàng)目、各部門(mén)重要項(xiàng)目、非核心業(yè)務(wù)項(xiàng)目。

例如：公司戰(zhàn)略項(xiàng)目和部門(mén)重要項(xiàng)目，同時(shí)又非常緊急的，這類(lèi)項(xiàng)目是P0級(jí)項(xiàng)目。其它類(lèi)型項(xiàng)目，你可以輕易的對(duì)號(hào)入座了。

對(duì)于P0級(jí)項(xiàng)目，要求所有團(tuán)隊(duì)停下手中的項(xiàng)目，優(yōu)先插入P0級(jí)項(xiàng)目。所以這類(lèi)項(xiàng)目的審批要慎之又慎，因?yàn)樗鼘?duì)現(xiàn)有開(kāi)發(fā)節(jié)奏傷害最大，通常在緊急情況下才允許批準(zhǔn)這類(lèi)項(xiàng)目，例如，離雙11還有10天，此時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)秒殺系統(tǒng)的性能瓶頸，這個(gè)需求就是P0級(jí)別，必須馬上投入資源做。建議這類(lèi)需求占比，控制在10%以?xún)?nèi)。

對(duì)于P1級(jí)項(xiàng)目，可以等這個(gè)迭代完成后，加入到下個(gè)迭代進(jìn)行開(kāi)發(fā)。因此，通常的重要項(xiàng)目多為P1級(jí)項(xiàng)目，它的占比能達(dá)到70%左右。

對(duì)于P2級(jí)項(xiàng)目，是要在完成所有P0、P1項(xiàng)目之后，有剩余開(kāi)發(fā)資源了，才可以做。這類(lèi)項(xiàng)目占比在20%左右。

04

開(kāi)發(fā)資源沖突的解決辦法

開(kāi)發(fā)資源沖突解決辦法。在協(xié)商未果的情況下，自下而上層層升級(jí)，直到問(wèn)題解決。此外，跟業(yè)務(wù)方的月度需求溝通會(huì)，季度需求復(fù)盤(pán)會(huì)，這類(lèi)正式溝通會(huì)議要形成常態(tài)。

除了正式溝通之外，非正式溝通也是解決資源沖突的辦法，閑聊的時(shí)候，業(yè)務(wù)方會(huì)有意無(wú)意的提到一些尚在構(gòu)思中的運(yùn)營(yíng)想法，一來(lái)可以幫助我們更了解業(yè)務(wù)，二來(lái)我們能夠更早的判斷未來(lái)業(yè)務(wù)方向。

掌握了這些信息，可以及時(shí)提醒開(kāi)發(fā)同學(xué)，“此處不要寫(xiě)死，將來(lái)是要變的” 做到未雨綢繆，少埋坑。

05

寫(xiě)在末尾的話

如果你所在的公司也面臨著需求堆積如山，業(yè)務(wù)方怨聲載道的局面，不妨礙嘗試下“以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制”。引導(dǎo)公司和業(yè)務(wù)方，用價(jià)值說(shuō)話、用數(shù)據(jù)說(shuō)話，而不是誰(shuí)的聲音大就聽(tīng)誰(shuí)的。

將公司里最寶貴的研發(fā)資源投入到，對(duì)公司價(jià)值最大的需求上，降低公司的機(jī)會(huì)成本和開(kāi)發(fā)成本，幫助公司跑得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，就有希望在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中勝出。

最后，提醒一點(diǎn)，實(shí)施“以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制”需要得到公司一把手的支持。因?yàn)?，這是一個(gè)“資源重新配置”的游戲，權(quán)利要?dú)w屬老板，只有老板有權(quán)利和職責(zé)干這個(gè)事，如果是技術(shù)負(fù)責(zé)人來(lái)推動(dòng)這個(gè)機(jī)制，他將會(huì)成為眾矢之的，業(yè)務(wù)方不會(huì)直說(shuō)機(jī)制不好，而是說(shuō)你們做得太慢，是管理問(wèn)題，那么技術(shù)負(fù)責(zé)人的處境就危險(xiǎn)了。

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