端到端是網(wǎng)絡(luò)連接。網(wǎng)絡(luò)要通信，必須建立連接，不管有多遠(yuǎn)，中間有多少機(jī)器，都必須在兩頭(源和目的)間建立連接，一旦連接建立起來，就說已經(jīng)是端到端連接了，即端到端是邏輯鏈路，這條路可能經(jīng)過了很復(fù)雜的物理路線，但兩端主機(jī)不管，只認(rèn)為是有兩端的連接，而且一旦通信完成，這個(gè)連接就釋放了，物理線路可能又被別的應(yīng)用用來建立連接了。TCP就是用來建立這種端到端連接的一個(gè)具體協(xié)議，SPX也是。

“端”指企業(yè)外部的輸入或輸出點(diǎn)，這些外部的輸出或輸入點(diǎn)包括客戶、市場(chǎng)、外部政府或機(jī)構(gòu)以及企業(yè)的利益相關(guān)者。“端到端流程”指以客戶、市場(chǎng)、外部政府或機(jī)構(gòu)及企業(yè)利益相關(guān)者為輸入或輸出點(diǎn)的，一系列連貫、有序的活動(dòng)的組合。端到端流程是從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)。這個(gè)端到端必須非?？旖荩浅Ｓ行?，中間沒有水庫(kù)，沒有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財(cái)務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運(yùn)作成本。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡(jiǎn)單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡(jiǎn)的隊(duì)伍。端到端的流程連起來的不只是兩個(gè)緊鄰部門，而是若干部門，是某個(gè)業(yè)務(wù)的全程閉環(huán)(businesscycle)。這個(gè)端到端的流程，從分析客戶需求開始，到收集客戶反饋結(jié)束，中間經(jīng)歷了概念形成、市場(chǎng)研究、應(yīng)用開發(fā)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)測(cè)試、銷售推廣、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等幾個(gè)階段，涉及營(yíng)銷部、研發(fā)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部等若干部門。而且，這個(gè)端到端的流程實(shí)際上包含了諸如營(yíng)銷流程、采購(gòu)流程等局部流程。國(guó)內(nèi)流程管理水平比較高的企業(yè)都已開展端到端的流程，如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)流程、集成供應(yīng)鏈(ISC)流程，上海貝爾—阿爾卡特的“from order tocash”流程，這些流程都不同于企業(yè)部門內(nèi)部或者緊鄰部門之間的細(xì)節(jié)流程。

通過一個(gè)小的實(shí)際案例給大家說明端到端管理流程的必要性和重要性：某公司的人力資源部門接二連三地接到員工的投訴：獎(jiǎng)金的發(fā)放不及時(shí)。但人力資源部門的主管感到非常委屈，他覺得獎(jiǎng)金發(fā)放流程本身沒有問題，而且平時(shí)也是嚴(yán)格按照獎(jiǎng)金發(fā)放流程來執(zhí)行，他們不應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任而且也無法獨(dú)立解決這個(gè)問題。但問題又出現(xiàn)在哪里呢?經(jīng)分析，獎(jiǎng)金發(fā)放不及時(shí)的原因主要有兩個(gè)：一是每月獎(jiǎng)金核算數(shù)據(jù)給到人力資源部門的日期不確定，經(jīng)常有延誤現(xiàn)象;二是獎(jiǎng)金發(fā)放后因?yàn)闃I(yè)績(jī)核算規(guī)則的頻繁變化調(diào)整導(dǎo)致個(gè)人數(shù)據(jù)不正確時(shí)，來回反復(fù)確認(rèn)工作非常耗時(shí)。而負(fù)責(zé)獎(jiǎng)金核算流程的核算部門也很委屈，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源部并沒有對(duì)核算的時(shí)效做出一個(gè)明確的規(guī)定，而且數(shù)據(jù)發(fā)給人力資源部后，如果數(shù)據(jù)存在問題往往不能及時(shí)反饋到核算部。這個(gè)案例很好地揭示了端到端管理流程的必要性和重要性。從客戶需求(員工要求獎(jiǎng)金及時(shí)且準(zhǔn)確)來看，滿足這一共同需求的并非獎(jiǎng)金發(fā)放流程，而且還有獎(jiǎng)金核算流程。所以，單純地強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金發(fā)放流程是不夠的。如果想完整地滿足和解決客戶的需求，必須把兩個(gè)子流程組合成一個(gè)大的端到端流程來分析解決。只有從開始核算數(shù)據(jù)到獎(jiǎng)金下發(fā)到員工賬戶看成一個(gè)完整的端到端流程，才能有效地解決此問題。雖然兩個(gè)流程單個(gè)分析都不錯(cuò)，但一旦整合起來分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多工作根本沒必要分成兩段串行完成，整合后的流程很多工作都可以并行處理，這樣就能大大提高處理時(shí)效。最后，公司把獎(jiǎng)金核算流程和獎(jiǎng)金發(fā)放流程整合成了一個(gè)獎(jiǎng)金核算及發(fā)放流程，這樣就能整合重新設(shè)計(jì)工作線路并在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)設(shè)立時(shí)效考核指標(biāo)，方案實(shí)施后，效果立竿見影!HR并對(duì)整合后的流程整體負(fù)責(zé)。