在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現(xiàn)在屬于Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優(yōu)秀，最聰明的畢業(yè)生,然而, 最后只有少數(shù)的人真正發(fā)揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發(fā)展成可以穩(wěn)定地完成任務(wù)的執(zhí)行者，生產(chǎn)力并沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提升AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。         貝爾實驗室想要知道的是：杰出的工程師和普通的工程師到底有什么不同？ 杰出與否是由天份來決定？還是可以經(jīng)由學習得來？可不可以設(shè)計一套提升生產(chǎn)力的計畫來幫助表現(xiàn)平平的員工成為杰出的人才？ 

        不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產(chǎn)力。他們覺得自己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現(xiàn)今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購并風氣,企業(yè)裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環(huán)顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產(chǎn)力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什么意思。

         我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產(chǎn)力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究伙伴及受試者的角色。為了了解杰出工程師的秘密，我們使用了問卷調(diào)查，直接觀察，工作日記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。并在適當?shù)臅r候使用統(tǒng)計分析，內(nèi)容分析(content analysis)，及反復的模型建立(iterative model building)等方法。

         許多其它的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其它領(lǐng)域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司采用了我們的生產(chǎn)力提升計畫。有效地將表現(xiàn)普通的員工轉(zhuǎn)換成杰出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對于產(chǎn)生杰出表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有了更多的了解。

         通往杰出之路 

        Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業(yè)，平均成績3.8(GPA)。都曾經(jīng)在計算機公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人采取了截然不同的態(tài)度來面對公司指派的工作。上午的時間，他們需要上有關(guān)電話技術(shù)以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至于對重要的計畫造成影響。         Henry像在寫畢業(yè)論文或是準備考試似的將自己關(guān)在辦公室中。他收集了許多的技術(shù)文件以深入了解最新的技術(shù)進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術(shù)上我真的很行』

         Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術(shù)上的技能。一有多出來的時間，她會向其它的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環(huán)境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。         有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程序奮戰(zhàn)，而整個軟件計畫的時程只剩一周了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程序工具，她覺得應(yīng)該可以應(yīng)付這個程序，所以她主動提出要幫忙寫這個程序，這樣她的同事就可以專心應(yīng)付更大的計畫。另一次，有一些復雜的軟件工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在計算機上安裝，有問題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟件到所有的計算機上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想象中要困難，總共需要兩周的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司并且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。

         六個月之后，Henry和Lai都完成了他們的技術(shù)課程以及第一個任務(wù)。他們的計畫執(zhí)行成效都被評估為良好而且具有技術(shù)上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術(shù)上可能要比Lai來的高明一些。         然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對于技術(shù)的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其它的同事分享。他的行事態(tài)度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現(xiàn)。         在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發(fā)掘并解決問題，即使那并不在她的責任范圍內(nèi)。同事們都覺得她好象進入實驗室不只六個月了。當然，經(jīng)理們也注意到了Lai具有成為杰出工程師的特質(zhì)。已經(jīng)開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。 

        大部分的人(如Henry)都對于杰出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數(shù)都錯得很離譜。過去14年來，我們對于杰出工程師的成因，有許多令人吃驚的發(fā)現(xiàn)，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發(fā)現(xiàn)是：老板們和同事們眼中的杰出人才往往差異很大。我們首先請經(jīng)理人列出他們心目中的杰出人選，然后再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執(zhí)行，或是重大計畫有什么緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創(chuàng)業(yè)，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現(xiàn)杰出的工程師們看時，他們往往對老板們的選擇嗤之以鼻?！篔oe怎么可能會入選？他已經(jīng)好幾年沒做什么事了。還有，Maria怎么沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她?！?nbsp;

        這個反應(yīng)的差異讓我們停下來重新思索。我們往后退了一個步驟，重新要求經(jīng)理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其它的同事高出許多。特別是做事方式讓其它人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。

         這個步驟的結(jié)果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重復的。優(yōu)秀的工程師和經(jīng)理人對于誰的表現(xiàn)比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。         在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經(jīng)理人及同事們眼中都表現(xiàn)杰出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之后研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數(shù)目等。另外，專利及發(fā)表文章的數(shù)量也會列入考慮。這些條件都滿足的杰出工程師就構(gòu)成我們研究的對象，由其中分析杰出表現(xiàn)的成因。

         為了要分出表現(xiàn)平平的表現(xiàn)優(yōu)異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其它研究者的看法。由這些結(jié)果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響杰出表現(xiàn)的主要因素。大致上可以分為四大類：

    一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創(chuàng)意。

    二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。

     三、社交因素：人際關(guān)系，領(lǐng)導能力。

     四、工作及組織因素：與主管的關(guān)系，工作成就感，對于薪資及獎金的態(tài)度。

     接下來，要找出這45個因素中那些是影響杰出表現(xiàn)的重要因素。我們對數(shù)百位表現(xiàn)杰出及表現(xiàn)普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的搜集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及雇用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。

     令人困惑的是，經(jīng)過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出杰出表現(xiàn)的有效因素。對于上面列的所有傳統(tǒng)因素，無論是單獨或是合并分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和杰出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將計算機分析應(yīng)用到極限，然而，每次的執(zhí)行結(jié)果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什么嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有杰出表現(xiàn)的因素。

         難道是另有一些關(guān)鍵因素我們還沒有發(fā)現(xiàn)？難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與杰出表現(xiàn)無關(guān)？

         我們研究結(jié)果的長期效應(yīng)是打破了一般人對于杰出表現(xiàn)的迷思。而事實上，在我們之后的研究發(fā)現(xiàn)：其它的因素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現(xiàn)得卓越非凡，然而最后卻成就普通。成就杰出表現(xiàn)的原因并不在他們擁有什么，而在于他們?nèi)绾螒?yīng)用他們所擁有的特質(zhì)。杰出表現(xiàn)之謎其實在于如何將他們的天分轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力：就好象將位能轉(zhuǎn)換成動能一樣。我們的結(jié)論是：杰出的表現(xiàn)是努力得來的，與天份無關(guān)。(Stars are made, not born.) 

        九個工作策略

         好了，如果你是一個希望能夠提高生產(chǎn)力，增加自己智能資產(chǎn)的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現(xiàn)杰出呢？在我們這個研究之前，這個答案并不存在。無論是在學?；蚴窃诼殘鲋?，沒有任何地方在教培養(yǎng)杰出表現(xiàn)的工作策略。大多數(shù)的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而，許多計術(shù)上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現(xiàn)僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有采取主動積極的態(tài)度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。

         我們發(fā)現(xiàn)，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現(xiàn)杰出的人事實上做事的方法和其它的人有相當?shù)牟町?。他們將他們的工作策略融合到每天的表現(xiàn)中，產(chǎn)生一個前后一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現(xiàn)的能力。

         盡管如此，這種生產(chǎn)力的發(fā)揮并不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結(jié)合在一起的工作策略為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。        

 1. 閃亮的軌跡(Blazing trails) 

        你對于之前提到的Lai和Henry的看法是什么？你是否覺得Henry被低估了因為他只強調(diào)技術(shù)上的競爭力并不公平？或者Lai受賞識只因她會閑聊？   

      一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規(guī)劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術(shù)文件并學習了最新的軟件工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些?！籋enry這樣告訴我。 

        Lai很清楚而Henry并不了解的一個關(guān)鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：  

       主動追求超過自己職權(quán)范圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟件工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務(wù)。     能夠額外付出心力來幫助其它同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應(yīng)付難纏的程序。     當有重要的任務(wù)出現(xiàn)在每個人職權(quán)中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，并且將任務(wù)完美達成。     對于認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執(zhí)行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟件時以加班的方式完成原先的構(gòu)想。     在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發(fā)明一個商業(yè)上成功的新產(chǎn)品，比如說發(fā)明對象導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇贊美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。

     然而，在我們的研究中，杰出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發(fā)現(xiàn)通常一個重大的發(fā)現(xiàn)是在一連串較小的努力之后，慢慢形成的。如果你自己的工作態(tài)度是不注重在小地方采取主動的態(tài)度，則你所累積的貢獻會逐漸干涸，而重大的突破永遠都沒有機會發(fā)生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程序，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產(chǎn)生有意義的突破所需要的條件。

         杰出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經(jīng)驗直接相關(guān)。Lai在還是新進人員時，大家并不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其它人認同她是一位有生產(chǎn)力的工程師。當她越來越有經(jīng)驗之后，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務(wù)。         我們對Lai, Henry及其它數(shù)百位其它工程師的觀察發(fā)現(xiàn)，對于任何一個有競爭力的專業(yè)工作者團隊，新進人員必須展現(xiàn)主動積極的精神。這樣的態(tài)度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現(xiàn)。同事們期望中的工作伙伴不會將自己局限在職務(wù)說明書中所列舉的任務(wù)中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣愿意做超過自己職權(quán)范圍以外的任務(wù)。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任范圍的工作伙伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務(wù)，或是更能應(yīng)付市場的迅速改變。 

        不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質(zhì)。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被歸類為有能力但是生產(chǎn)力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。         2. 知道該問誰(Knowing who knows)  

       一般的員工對于建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的想法僅止于有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領(lǐng)域中的人及獵人頭公司的主管保持聯(lián)絡(luò)，以便于日后可以轉(zhuǎn)換更好的工作。

         杰出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因為他們了解，目前社會信息過載的程度已經(jīng)使得很少人具備完成工作所需的所有信息。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠?qū)⑹Ｏ碌牟糠菅a起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯(lián)系正是他們補足信息不足的方法。 

        善于利用這個聯(lián)系的人很清楚必須事先和各領(lǐng)域的專家建立可靠的雙向聯(lián)絡(luò)管道。這個聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務(wù)。建立這個網(wǎng)絡(luò)的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。

         有效的人際網(wǎng)絡(luò)和一般人的人際關(guān)系有兩個最大的不同點：一是有效的人際網(wǎng)絡(luò)包含了對的人，二是獲得響應(yīng)的速度快。 

        他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的信息，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家并不在他的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中。他們可能因而被誤導，或是繼續(xù)盲目摸索。         反應(yīng)迅速的的人際網(wǎng)絡(luò)可以使得優(yōu)秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的信息，而能夠比其它的人更早繼續(xù)進行工作。假設(shè)他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其它的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的信息。長時間下來，累積的差異相當可觀。

         優(yōu)秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)力得以進一步的提升而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。         Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位信息技術(shù)顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內(nèi)容是提供生物技術(shù)公司所使用生物化驗程序的信息技術(shù)支持。

         Claudio記得他有一個大學同學現(xiàn)在在生物技術(shù)領(lǐng)域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯(lián)絡(luò)，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的信息。         發(fā)生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的信息。但是Newt并沒有運用自己的人際網(wǎng)絡(luò)，而采用了公司的建議，將他的問題貼在公司內(nèi)部的電子留言板上。第二天，他發(fā)現(xiàn)計算機內(nèi)有40個響應(yīng)等著他去處理。這些響應(yīng)的答案有許多是彼此互相抵觸的，但是由于他并不認識這些提供響應(yīng)的人，無法判斷其中回答的品質(zhì)。他只好一個一個的去了解和確認這40個響應(yīng)的內(nèi)容。

         因此，當Newt還在為他獲得過多的信息而傷腦筋時，Claudio已經(jīng)利用他有效率的人際網(wǎng)絡(luò)將兩人的差距越拉越大。         針對信息獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內(nèi)部計算機網(wǎng)絡(luò)作為解決方案。主管們花了數(shù)百萬美元的經(jīng)費在新增計算機硬件及軟件上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯(lián)系通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的計算機網(wǎng)絡(luò)廣播往往效果不佳。杰出的工程師會花許多精神在建立，維系，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關(guān)系。

         3. 主動的自我管理(Proactive self-management)  

       一般人相信自我管理的意義在于對于時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規(guī)格之內(nèi)完成，則他們的自我管理一定沒有問題。

         杰出的工程師們知道主動自我管理的真正內(nèi)涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應(yīng)該做到，而且是公司付錢請他們完成的。杰出的工程師的工作策略在于主動地創(chuàng)造機會，影響工作上的決策，在工作上表現(xiàn)得極端優(yōu)異，并且開創(chuàng)自己事業(yè)發(fā)展的方向。這樣的態(tài)度可以使他們加速累積工作經(jīng)驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。  

       Elena在一家提供汽車工業(yè)先進陶瓷材料的公司從事研發(fā)的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產(chǎn)力及品質(zhì)的研討會。由于這個研討會的內(nèi)容和她的工作沒有直接相關(guān)，而且出差預算已經(jīng)快用完，她的上司并不同意。Elena并沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，并且自付旅費。 

        在會中，她發(fā)現(xiàn)歐洲正在發(fā)展一個新的品質(zhì)標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產(chǎn)品，及生產(chǎn)程序的更高品質(zhì)，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。

         回來之后，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，并且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，并且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對于公司將有很大的幫助。

         高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執(zhí)行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最后，最高主管們看到了一些實質(zhì)的好處，因此決定采納這個想法?，F(xiàn)在，歐洲已經(jīng)是他們公司的最大客戶，同時，品質(zhì)的提升也對他們的美國市場有幫助。

         Elena的自我管理使得公司經(jīng)營得更成功。即使她的主管并不支持，她仍主動積極地提升自己的價值。同時，她也看到了提升公司價值的機會。最后，Elena的作法強調(diào)了各個工作策略是互相結(jié)合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意愿做超過她的職務(wù)范圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關(guān)鍵在于：她不輕易放棄。

         4. 掌握全局(Getting the big picture)

         一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，并且將自己局限在相同的觀點。         杰出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情?！何业目蛻魰趺聪耄课业母偁帉κ值南敕ㄊ鞘裁?？我的同事呢？我的上司和公司的股東又在想什么？』由于他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產(chǎn)品做出改良，或是對問題發(fā)展出更完善的解決方案。 

        杰出工程師的觀點是由累積足夠的經(jīng)驗而發(fā)展出來的判斷模式。Sarah在她獲得計算機科學的碩士學位之后在硅谷找了一個軟件開發(fā)的工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發(fā)生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。

         依Sarah的實務(wù)和經(jīng)驗，她和其它的新進人員一樣表現(xiàn)不錯。然而，她和其它人最大的不同在于她對于軟件以及計算機邏輯內(nèi)部的了解。同事們很快就發(fā)現(xiàn)了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。

         在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調(diào)到軟件測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發(fā)展有限的。軟件測試人員的工作主要是檢查其它人的成果，確認軟件的執(zhí)行和預期中的相同。和其它的研發(fā)工作相比，測試工作少了一些開發(fā)新產(chǎn)品所帶來的個人成就感。由于他們總是帶來壞消息，例如軟件的臭蟲或是品質(zhì)的問題，軟件開發(fā)工程師即使知道是必要的，通常也是很不情愿，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。 

        但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟件錯誤的原因?？梢栽谝粌赡曛畠?nèi)累積大量的經(jīng)驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開發(fā)客戶眼中合理的測試程序。

         在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟件開發(fā)時，如何避免本質(zhì)上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發(fā)軟件的問題及排除的過程中學習到相當扎實的技巧。

         兩年后，當Sarah重新回到軟件開發(fā)的工作時，她在測試部門的訓練開始展現(xiàn)在工作上。她的同事們很快就認定她是軟件大師。Sarah成為他們公司的軟件專家，帶領(lǐng)著公司在硅谷中力爭上游。         像Sarah這樣的杰出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這并不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，并且將這個特質(zhì)轉(zhuǎn)換成實質(zhì)的幫助。

         5. 正確地追隨(The right kind of followership)   

      一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在于嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。         然而，杰出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個杰出的第二號人物的真義在于專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對于該做什么及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，實時他和主管之間的個性及工作文化并不相同。

         這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為杰出的人應(yīng)該都是主管或是焦點人物。通常，杰出的副手對主管所做的幫助在于對于可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質(zhì)疑主管決定的正確性。         在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區(qū)別。我常常聽到老板們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術(shù)員工往往對于制造出最好的相當執(zhí)著，他們希望能把最先進的技術(shù)都用在產(chǎn)品中，實時這樣會造成時程延誤及增加預算。         但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優(yōu)秀工程師在主管質(zhì)疑他做了額外的功能時據(jù)理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中采用簡化的轉(zhuǎn)接功能來提前完成產(chǎn)品提供給客戶。 

        她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現(xiàn)在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』 

        她的工程師回答：『未必是這樣』。并且和她坐下來討論這個產(chǎn)品對這個客戶及其它客戶的的短期和長期目標。   

      『沒錯，短期內(nèi)對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說?！旱沁@樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產(chǎn)品線。同時，如果我們現(xiàn)在將這個額外的功能加進去，我們已經(jīng)在進行中的下個客戶的產(chǎn)品開發(fā)會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』         這位優(yōu)秀的追隨者了解他的主管最關(guān)心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉(zhuǎn)移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，杰出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。         6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)  

       一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，并且做好自己的部份。         杰出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串復雜的技巧，包含了參與設(shè)定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理沖突，并幫助其它成員解決問題。

         有一個醫(yī)療器材供貨商由于醫(yī)院對于他們最新型的加護監(jiān)視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發(fā)出錯誤緊急的警告，使得病患和醫(yī)療人員都很困擾，醫(yī)療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發(fā)現(xiàn)完全沒有問題。 

        這個處理小組包含了五個部門的專業(yè)人員，包含了生產(chǎn)，研發(fā)，及客戶服務(wù)的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優(yōu)秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務(wù)相關(guān)的事務(wù)而調(diào)到客服部門。         在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對于該立即采取的行動起了激烈的爭執(zhí)。Ewing，一位53歲，在公司已經(jīng)服務(wù)25年的生產(chǎn)工程師，希望說服其它人繼續(xù)派遣修護人員到醫(yī)院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產(chǎn)品。         隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發(fā)現(xiàn)他自己以及其它人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續(xù)發(fā)展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，并且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉(zhuǎn)圜的方式。         當會議繼續(xù)進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情愿，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其它的小組成員開始腦力激蕩，提出可能的想法。一位很有經(jīng)驗但是害羞的設(shè)計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發(fā)言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由于并不是每一家醫(yī)院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什么這幾臺機器會持續(xù)發(fā)生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫(yī)院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產(chǎn)品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設(shè)定信息來查出到底問題出在那里，說不定是磁場太高之類的現(xiàn)象造成的?！?nbsp; 

       她講完時，并沒有其它的成員響應(yīng)她的想法。討論繼續(xù)進行了幾分鐘之后，Aiden加入討論并提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應(yīng)該可以幫我們解決這個事件，現(xiàn)在是不是可以請你再說一次給大家聽？』 

        Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現(xiàn)了對客戶的問題認真響應(yīng)，同時也比全面回收成本低。其它的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然后開始討論后續(xù)的議題。         如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務(wù)部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。         7. 小領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格(Small-l leadership)    

     一般人很著迷于大領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格(Big-L Leadership):大愿景，大魅力，大成功。對他們而言，領(lǐng)導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權(quán)來炫耀自我，對最重要的事情有決定權(quán)，同時對于向下授權(quán)之類的事并不感興趣。         杰出的員工則將領(lǐng)導能力視為一種工作策略，運用于自己的專業(yè)能力及影響力來說服一群人團結(jié)起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創(chuàng)造一個清楚的愿景，建立信任并獲得承諾來努力完成任務(wù)。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執(zhí)行完畢。         我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領(lǐng)導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其它的能力才能展現(xiàn)小領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格(Small-l leadership)。小領(lǐng)導者了解人與人之間微妙的關(guān)系，而大領(lǐng)導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領(lǐng)導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權(quán)力。         這種將注意力放在自己以外的領(lǐng)導風格在職場現(xiàn)實上是比較有生產(chǎn)力的。小領(lǐng)導者通常對于他所領(lǐng)導的團體沒有正式的職權(quán)。同事們只有在確定團隊中的領(lǐng)導者對于自己和其它人的利益一樣重視時才愿意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對于大領(lǐng)導者而言，是浪費寶貴的領(lǐng)導時間。然而，一個愿意和所有團隊成員同甘共苦的小領(lǐng)導者，往往比最有魅力的大領(lǐng)導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。   

      杰出領(lǐng)導者的最大秘訣，也是和大領(lǐng)導者及表現(xiàn)普通的領(lǐng)導者最大的差異，在于他們不會假設(shè)他們對于其它人的一切事情都能完全掌握。大多數(shù)的大領(lǐng)導者相信自己是無所不能的，他們知道什么是對成員及狀況最好的處置。

         杰出的小領(lǐng)導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經(jīng)知道結(jié)果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟件設(shè)計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設(shè)是否正確。當她被指派去帶領(lǐng)一個開發(fā)網(wǎng)絡(luò)軟件的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對于工作角色和任務(wù)的意見。

         『John, 在上次和你一起執(zhí)行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬件經(jīng)驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬件的部份非常重要?！?/P>

         Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設(shè)，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對于計畫的期望及需求。因此，她可以將任務(wù)的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢制作人一樣制造演員的刻板印象。

         當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務(wù)與福利。但是，沒有正式職權(quán)的小領(lǐng)導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎(chǔ)，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術(shù)領(lǐng)域展現(xiàn)優(yōu)越的實力可能可以幫助一個杰出的工程師被指派為團隊的領(lǐng)導者。但是小領(lǐng)導者知道階層的力量并不能延伸到人際關(guān)系這一方面。他們會試著創(chuàng)造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。

         Anithia所領(lǐng)導的計畫后來客戶的反應(yīng)非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加贊賞，邀請她一起到臺上來表揚這個計畫及她以前所領(lǐng)導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事?！蝗缓?，他請Anithia講幾句話。  

       就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到臺上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然后她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對于這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想?！蝗缓笏麄円黄饘Υ蠹揖狭艘粋€躬。         8. 精明(Street smarts)         一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對于辦公室內(nèi)的政治問題太過關(guān)心，要不就是故意裝作完全不在乎。 

        杰出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相抵觸的競爭中，促成合作，凸顯沖突的部份，并且讓任務(wù)順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態(tài)的杰出運作能力，知道何時該避免沖突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉(zhuǎn)化為盟友。

         記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的杰出軟件開發(fā)工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自愿請調(diào)到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日后的工作相關(guān)，并開始建立良好合作的關(guān)系。這種組織上的聯(lián)系不但可以提高她的地位，還可以讓日后工作上的互動更加順利。         在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉(zhuǎn)移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之后，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，并且藉由寄送關(guān)于業(yè)務(wù)及營收潛力的相關(guān)文件及備忘錄慢慢游說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的準許。接著她開始訓練她的其它同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結(jié)合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。   

      9. 呈現(xiàn)(Show and tell)    

     一般員工認為呈現(xiàn)就是利用炫目的演示文稿，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。

         杰出的工程師則會仔細篩選所要表達的信息，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息并說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現(xiàn)的意義在于對于特定的聽眾選擇適當?shù)挠嵪?，或是對特定的訊息選擇適當?shù)穆牨姟?nbsp;        呈現(xiàn)的重要性是無法回避的。一位專業(yè)人員如果無法有效地以演示文稿的方式傳達自己的想法給其它的人，在現(xiàn)今的職場中要生存是相當艱苦的。對于大多數(shù)的知識工作者而言，這里討論的重點并不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設(shè)備及計算機特效所做的展示。而是針對在公司內(nèi)部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的演示文稿。演示文稿的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內(nèi)容多半是技術(shù)性的或是與產(chǎn)品相關(guān)的議題。  

       對杰出的專業(yè)人員而言，演示文稿準備的過程比較復雜。我們的研究觀察到呈現(xiàn)的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ嵪⒌乃茉臁＝艹龅墓こ處熗ǔ＞▽⒂嵪鬟_給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內(nèi)容，及事先對可能產(chǎn)生的批評做出準備的能力。  

       一般人最常見的錯誤會發(fā)生在由單純的信息傳達，提升到試圖運用這個訊息發(fā)揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經(jīng)大不相同了。然而，他們呈現(xiàn)的風格及的結(jié)構(gòu)卻維持和原來一樣。 

        一位財星500大企業(yè)的勞工關(guān)系經(jīng)理在和公司的工會協(xié)商新的合約時，面臨了必須降低醫(yī)療照顧成本的問題，他以極佳的呈現(xiàn)方式來解決這個問題。在這個協(xié)商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。         他的主要處理方式是將相同的信息塑造成完全不同的表現(xiàn)方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一周溝通，每天演示文稿一小部份的信息。他發(fā)給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以復制給所有的工會成員。講義的內(nèi)容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現(xiàn)的主軸在于傳達一個訊息，如果工會同意改變醫(yī)療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設(shè)備，使得工廠更具競爭力。同時降低關(guān)場及失業(yè)的風險。         而他稍早對公司的執(zhí)行長及副總裁所做的演示文稿基本上含有相同的信息，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會演示文稿相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的信息包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節(jié)來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執(zhí)行長及董事長進行演示文稿來加強他的論點。   

      他在演示文稿中強調(diào)，如果管理階層執(zhí)意改變醫(yī)療照顧計畫而沒有任何有創(chuàng)意的補償計畫，工會將不會同意而使協(xié)商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。         雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優(yōu)秀的協(xié)商者已經(jīng)將這個計畫的基礎(chǔ)打得很穩(wěn)固了。到了最后，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。  

       在這個案例中有許多值得學習的呈現(xiàn)技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在于：了解你的聽眾，并且藉此塑造所要傳達的訊息。 

        Meara的工作是設(shè)計影像傳輸軟件，可以透過電話線路在醫(yī)院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數(shù)，及實時的電視畫面。她用了一個電視短片作為演示文稿的開頭，來對急診室醫(yī)師及醫(yī)院主管介紹她的團隊所設(shè)計的最新軟件。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫(yī)師開啟她們公司的儀器并且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。  

       她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產(chǎn)品做到最好有多重要?，F(xiàn)在，請和我們分享我們的成果?！?nbsp;        為了展現(xiàn)新的軟件和之前版本的差異，Meara使用了電子定時器搭配心跳聲做示范。首先，她使用舊版的軟件，在所有的聽眾還在等待屏幕上慢慢傳來的畫面時，定時器已經(jīng)跑完了，心跳聲停止了，手術(shù)室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟件展示時，畫面?zhèn)鬏數(shù)乃俣茸兛?，在定時器停止之前已經(jīng)完成影像的傳輸。 

        然后Meara向她的聽眾解釋在產(chǎn)品開發(fā)的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術(shù)上的論點和醫(yī)療專業(yè)人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。         Meara借著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產(chǎn)品。然后戲劇性地展示了新產(chǎn)品的價值。 

        成為閃亮的明星 

        我們對于我們的生產(chǎn)力提升計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之后生產(chǎn)力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業(yè)工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經(jīng)授權(quán)給專業(yè)的訓練機構(gòu)，同時也有大學將這套計畫用于課堂上以及職員的成長計畫。

         為了提供評估的基準，我們訪問了主管，杰出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產(chǎn)力提升的衡量標準。在經(jīng)過許多次的反復實驗之后，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產(chǎn)力上確實有明顯的提升。

         然后我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據(jù)這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之后8個月。

         在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產(chǎn)力上都有顯著的提升。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產(chǎn)出的品質(zhì)也提升了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。  

       這個杰出工作策略的計畫并不是用來矯正生產(chǎn)力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現(xiàn)就已經(jīng)很優(yōu)秀了。然而，他們生產(chǎn)力的提升仍然是相當顯著。

         生產(chǎn)力提升最顯著的是女性及少數(shù)民族的工程師。根據(jù)他們上司的說法，參與計畫前后的生產(chǎn)力差異平均值可以達到400%。         這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發(fā)現(xiàn)。要大幅提升生產(chǎn)力并不需要魔法。當一個工程師表現(xiàn)平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產(chǎn)力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向杰出之路