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[導讀]供應商績效管理的主要目的是確保供應商供應的質(zhì)量,同時在供應商之間比較,以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作,淘汰績效差的供應商。供應商的績效管理同時也可以了解供應存在的不足之處,并將其反饋給供應商,促進供應

供應商績效管理的主要目的是確保供應商供應的質(zhì)量,同時在供應商之間比較,以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作,淘汰績效差的供應商。供應商的績效管理同時也可以了解供應存在的不足之處,并將其反饋給供應商,促進供應商改善其業(yè)績,為日后更好地完成供應活動打下良好的基礎。

針對供應商表現(xiàn)的考評要求不同,相應的考評指標也不一樣。最簡單的做法是僅衡量供應商的交貨質(zhì)量;成熟一些的除考核交貨質(zhì)量外,也跟蹤供應商的交貨表現(xiàn);較先進的系統(tǒng)則進一步擴展到供應商的支持與服務、供應商參與本公司產(chǎn)品開發(fā)等表現(xiàn),也就是考評訂單履行過程延伸到產(chǎn)品開發(fā)過程。

七大指標建立評估體系

為了建立與電子制造企業(yè)自身相適應的供應商績效評估體系,同時能夠科學、客觀地反映供應商供應活動的運作情況,在制定考核指標體系時,應該突出重點,對關鍵指標進行重點分析,盡可能采用實時分析與考核的方法,把績效度量范圍擴大到能反映供應活動的信息上去,這將比做事后分析有價值得多。

美國注冊采購經(jīng)理(C.P.M.)和六西格瑪黑帶專家劉寶紅結(jié)合高科技生產(chǎn)企業(yè)的特點,總體上將評估供應商績效的指標分為七個方面:質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交貨(Delivery)、服務(Service)、技術(Technology)、資產(chǎn)(Asset)、員工與流程(People and Process),合稱QCDSTAP,即各英文單詞的第一個字母。

“前三個指標各行各業(yè)通用,相對易于統(tǒng)計,屬硬性指標,是供應商管理績效的直接表現(xiàn);后三個指標相對難于量化,是軟性指標,但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間,是供應商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標廣為接受并應用;對其余指標的認識、理解則參差不齊,對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應商的水平?!眲毤t說。

硬性指標

1.質(zhì)量指標(Quality)。常用的是百萬次品率。在不同行業(yè),標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè),百萬次品率能達到3000 就是世界水平;但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下,這樣質(zhì)量水平的供應商八成屬于淘汰對象。

質(zhì)量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品,質(zhì)量問題帶來的損失不同;同一次品,出現(xiàn)在供應鏈的不同位置,造成的損失也不一樣(例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等)。例如壞在客戶處,影響最大,假設權重為100;壞在公司生產(chǎn)線,影響相當大,假設權重為10;壞在供應商的生產(chǎn)車間,影響最小,假設權重為1。該產(chǎn)品價格為1000元,在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個,總的質(zhì)量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質(zhì)量問題,在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業(yè)比較流行,例如在美國,飛機制造業(yè)、設備制造行業(yè)等設備原廠(OEM)采用得比較多。

質(zhì)量領域還有很多指標,例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率(對那些積習難改的供應商)等。不管什么質(zhì)量指標,統(tǒng)計口徑一致,有可對比性,才能增加公司內(nèi)部及供應商的認可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標是通過表象(質(zhì)量問題)發(fā)現(xiàn)供應商的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術等方面的不足,督促整改,達到優(yōu)質(zhì)標準。

2.成本指標(Cost)。常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%,總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復雜,相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效:采購方按交貨期定,而供應商按下訂單的日期定,這些一定要與供應商事前商定。

多采購回饋是指當采購額超過一定額度,供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下,鼓勵供應商提前領取貨款,但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款,給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現(xiàn)實,很多公司把它算作年度采購價差的一部分。

有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數(shù)量,增加規(guī)模效益。具體指標很難定,因為不同公司、行業(yè),即使同一公司在不同市場環(huán)境下,最佳供應商數(shù)量也不同。例如在買方市場下,供應商數(shù)量越小越好,這樣規(guī)模效益好;但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下,供應商多,采購方的風險就相對低。

3.按時交貨率(On Time Delivery)。按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單,但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行,按時交貨率都可能不同,一般用百分比。

對于供應商管理的庫存(Vendor Managed Inventory; VMI),因為有最低與最高庫存點,按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零,風險很高;庫存低于最低點,風險相當高;庫存高于最高點,斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣,統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應商的供貨計劃,還可以預測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是,成本、質(zhì)量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門,部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里,成本歸供應管理部門,質(zhì)量由質(zhì)量管理部門負責。為降低成本,供應管理部門力圖到低成本國家采購;為確保質(zhì)量,質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久,往往導致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標,促使其通盤考慮。

上述三大指標可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標,但只要統(tǒng)計口徑一致,不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性,就能很好反映供應商的總體表現(xiàn)。下面的服務、技術、資產(chǎn)、員工與流程指標則相對主觀,統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環(huán)。

軟性指標和服務指標

4.服務指標(Service)。服務沒法直觀統(tǒng)計,但是,服務是供應商價值的重要一環(huán)。服務在價格上看不出,價值上卻很明顯。例如同樣的供應商,一個有設計能力,能對采購方的設計提出合理化建議,另一個則只能按圖加工,哪一個價值大,不言而喻。

服務是無形的,在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是,服務都涉及到人,可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨,那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關人員,調(diào)查他們對上述各項的滿意程度,以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了,統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是,供應商得到的信號是,公司在統(tǒng)計他們的服務質(zhì)量,任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應商的現(xiàn)象。 [!--empirenews.page--]

5.技術指標(Technology)。對于技術要求高的行業(yè),供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術發(fā)展藍圖,尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要,應該成為供應管理部門的一項指標,定期評價。不幸的是,供應管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判,對公司的技術開發(fā)沒精力或興趣,在選擇供應商隨隨便便,為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應管理部門,技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術,節(jié)省成本,提高效率。信息技術的應用深度、廣度逐年增加,供應管理部門是主要推動力。

6.資產(chǎn)管理(Asset Management)。供應管理直接影響公司的資產(chǎn)管理,例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存(VMI)轉(zhuǎn)移庫存給供應商,但更重要的是通過改善預測機制和采購流程,降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業(yè),由于行業(yè)的周期性太強,過度預測、過度生產(chǎn)非常普遍,大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來,整個行業(yè)看上去賺了很多錢,但扣除過期庫存,所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制,成功地降低了庫存,因而成為行業(yè)的佼佼者。所以,供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。

在供應商方面,資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率(不同行業(yè)的標準比率可能不同:例如在合同加工行業(yè),庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾十、上百,而在一些大型設備制造行業(yè),一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平)。作為供應管理部門,定期(例如每季度)審閱供應商的資產(chǎn)負債表,是及早發(fā)現(xiàn)供應商經(jīng)營問題的一個有效手段?,F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現(xiàn),也是采購方能否得到年度降價的保證。

人們往往忽視供應商的資產(chǎn)管理。普遍想法是,只要供應商能按時交貨,我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是,供應商管理資產(chǎn)不善,成本必定上升。羊毛出在羊身上:上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶,要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè),換個供應商就行了,因為市場很透明,采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè),換供應商會帶來很多問題和不確定因素,成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應商整改達標往往是雙贏的做法。

7.員工與流程(People and Process)。對供應管理部門來說,員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效,也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業(yè)培訓、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應地可建立指標,例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應商有關的業(yè)務流程,比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中,如何確定最低庫存、最高庫存,按照什么頻率更新、傳遞給供應商,直接影響供應商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨,不同種類的產(chǎn)品,按照什么頻率補貨,補貨點是多少,采購前置期是多少,不但影響到公司的庫存管理,也影響到供應商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果,但不改變流程及其背后的規(guī)則,這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略,書面化流程、實施流程,確定責任人并定期評估。在此基礎上,開發(fā)一系列的指標,確保流程按既定方式運作,并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣,從流程到績效,再由績效反饋到流程,形成一個封閉的管理圈。值得注意的是,流程改進更多的是漸進而非革命,因為每個公司總有現(xiàn)行的流程,不大可能推倒重來,要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

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