堅持4年之后,意法愛立信最終選擇了放棄。它的解體,意味著移動芯片市場上少了一個參與者,中移動的TD陣營中少了一個搖旗吶喊的先鋒。
日前,愛立信與意法半導(dǎo)體公司向外界表示,2008年成立的合資公司意法愛立信將被關(guān)閉。公司關(guān)閉后,愛立信將承接該合資公司4G多模式調(diào)制解調(diào)器芯片產(chǎn)品線,而意法半導(dǎo)體公司將承接其他產(chǎn)品線,另有部分業(yè)務(wù)會被關(guān)閉。
在人事方面,愛立信將接收合資公司4450名員工中的1800名,這些員工主要來自于瑞典、德國、印度、中國的分公司;意法半導(dǎo)體公司將承接來自法國、意大利分公司的其中約950名員工,余下的1600多名員工將被裁掉。
錯失良機
在高通、聯(lián)發(fā)科等芯片廠商闊步向前的時候,意法愛立信卻止步了,淪為被淘汰者中的一員。
業(yè)界認(rèn)為,意法愛立信的最大失誤,是沒有抓住智能手機的流行趨勢。在競爭激烈的芯片市場上動作太慢,使得它在與高通的直面競爭中,沒有為自己贏得發(fā)言權(quán)。而另一個幕后的原因是,它的客戶缺乏競爭力。
記者在采訪中發(fā)現(xiàn),意法愛立信的主要是客戶是諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信(現(xiàn)更名為索尼)等手機廠商。隨著蘋果的進入,發(fā)生改變。
2007年,蘋果推出的iPhone,改變了整個手機市場的競爭態(tài)勢,也改變了手機芯片市場上的格局。在蘋果和三星主導(dǎo)的智能手機市場上,意法愛立信的尷尬盡顯——原先的核心客戶在蘋果和三星的打壓下,迅速潰敗。
其中,諾基亞不但交出全球市場老大的位置,還被迫與微軟組成同盟,才得以一絲喘息;而索尼愛立信更是在這股智能手機的風(fēng)暴中淪落,最后公司解體被索尼接盤。而摩托羅拉的日子也不好過,它被谷歌收購,至今還未能緩過一口氣來。
手機銷售遇冷帶來的災(zāi)難性后果,最終牽連到芯片企業(yè),意法愛立信的江湖地位由此不保。無奈之下,意法愛立信開始自救,思考再三的意法愛立信,在2012年將目光轉(zhuǎn)移到千元智能機市場。
據(jù)了解,意法愛立信去年4月曾宣布了一項“三年內(nèi)扭虧”的計劃:2012年重新定位業(yè)務(wù)模式,明確新的戰(zhàn)略方向,并在這一基礎(chǔ)上展開具體執(zhí)行;2013年實現(xiàn)收入上的增長,改善財務(wù)表現(xiàn);2014年贏回市場份額,建立市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,將公司潛力轉(zhuǎn)化為收益增長。
當(dāng)時,意法愛立信中國區(qū)總裁張代君接受記者采訪時表示,2012年意法愛立信的戰(zhàn)略重點是與更多中國本土廠商合作,推出多款在1000到2000元之間主流價位的手機。這被視為扭轉(zhuǎn)虧損局面的關(guān)鍵。
但讓人尷尬的是,意法愛立信進入的低端市場被聯(lián)發(fā)科控制。在與這家臺灣廠商的競爭中,它毫無勝算。更致命的是,高端市場一直被高通控制,而蘋果和三星等手機廠商開始使用自己研發(fā)的芯片。諸多因素的疊加,迫使意法愛立信的立足空間越來越小。
當(dāng)時,盈利無門的意法愛立信,單季虧損已經(jīng)達到了3.26億美元。為止虧,公司甚至作出裁員1700人的決定,把應(yīng)用處理器研發(fā)人員并入母公司意法半導(dǎo)體,以便減少重復(fù)投入、削減成本。
但這些舉措均沒有為它獲得進一步的喘息機會。去年12月,意法半導(dǎo)體率先宣布將退出意法愛立信,并在過渡期內(nèi)為其尋找新的接收方。三個月后,意法半導(dǎo)體仍沒有找到愿意接手的買家,而愛立信也不愿意全盤接管,這家運營了四年的合資公司,最終宣告解體。
失敗的合資
4年前,愛立信和意法半導(dǎo)體公司沒有預(yù)料到,他們之間的握手會以這樣的慘淡光景結(jié)束?;叵氘?dāng)年的那次牽手,更多的是失落和不甘。
2008年8月20日,愛立信與意法半導(dǎo)體宣布,將整合愛立信移動平臺(簡稱EMP)與ST-NXPWireless,成立一家以移動應(yīng)用半導(dǎo)體和平臺產(chǎn)品方面的合資公司。對于這次牽手,雙方認(rèn)為以愛立信的技術(shù)優(yōu)勢和意法半導(dǎo)體的市場優(yōu)勢,新成立的合資公司將產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng),在芯片領(lǐng)域?qū)Ω咄ê偷轮輧x器(TI)構(gòu)成足夠的挑戰(zhàn)。
時任愛立信總裁兼CEO的思文凱在合作儀式上說:“合資公司是一家全球性的無線通信平臺解決方案和芯片提供商,將憑借完整的移動平臺產(chǎn)品,為2G/EDGE、3G、HSPA和LTE技術(shù)開發(fā)調(diào)制解調(diào)器、多媒體和移動互聯(lián)解決方案,為手機廠商開發(fā)大眾市場產(chǎn)品所需的全部軟件、硬件和應(yīng)用支持。”
思文凱當(dāng)時有足夠的自信對合資公司的未來表示看好。愛立信移動平臺是當(dāng)時索尼愛立信、LG和夏普等廠商的優(yōu)先選擇,而且它在手機芯片技術(shù)方面也比較領(lǐng)先,地位僅次于高通,是全球為數(shù)不多的可以提供HSPA終端芯片的廠商之一。
而在意法半導(dǎo)體看來,公司旗下的產(chǎn)品包括2G/EDGE移動平臺、多媒體和設(shè)備互聯(lián)解決方案、3G產(chǎn)品組合等,而且與諾基亞、三星、索尼愛立信等手機制造商有著良好的關(guān)系,在超低價手機芯片市場上深耕多時,市場表現(xiàn)不俗。
在業(yè)界看來,繼承了愛立信技術(shù)優(yōu)勢和意法半導(dǎo)體公司市場優(yōu)勢的合資公司,將對現(xiàn)有的手機芯片市場格局產(chǎn)生影響,迅速站穩(wěn)腳跟。業(yè)界認(rèn)為,合資公司成立后,將對高通帶來巨大威脅。原因是新成立的合資公司是全球前五大手機廠商中四家(諾基亞、三星、索尼愛立信和LG)的主要供應(yīng)商,而該五大手機廠商的手機出貨量占據(jù)全球近80%的市場份額,影響力不容小覷。
“從技術(shù)角度分析,EMP在3G方面的領(lǐng)導(dǎo)地位是意法半導(dǎo)體所看重的。”雷曼兄弟公司半導(dǎo)體市場分析師TimLuke表示,“從用戶角度看,意法半導(dǎo)體正在為諾基亞開發(fā)全線3G/3.5G芯片,合資后得益于EMP在3G以及LTE方面的積累,意法半導(dǎo)體為諾基亞開發(fā)芯片的進程將會加快,成本將得以降低。”
然而,事情的發(fā)展并未按照這一藍圖前行,反而以一種出乎所有人意料外的方式前進。4年來,這家合資公司一共虧損了27億美元,成為商業(yè)領(lǐng)域中合作失敗的又一案例。
母公司的包袱
意法愛立信合資公司不但未能給兩家母公司帶來收入,反而丟給它們一個巨大的包袱。
“當(dāng)初成立合資公司的目的,就是希望意法愛立信能在手機芯片領(lǐng)域有很好的發(fā)展。” 愛立信中國首席市場官常剛表示,下一步愛立信將按計劃收回LTE多模相關(guān)的產(chǎn)品和技術(shù),努力將其做好。
這是意法愛立信最終的結(jié)局嗎?愛立信總裁兼CEO衛(wèi)翰思認(rèn)為,多模超薄Modem業(yè)務(wù)對無線行業(yè)而言具有戰(zhàn)略價值。
而意法半導(dǎo)體將接手除LTE多模超薄Modem以外的現(xiàn)有的意法愛立信產(chǎn)品及其相關(guān)業(yè)務(wù),以及部分組裝和測試設(shè)施。為保證拆分順利完成,兩家母公司還任命了現(xiàn)任意法愛立信首席運營官的Carlo Ferro為公司總裁兼首席執(zhí)行官。
事實上,意法愛立信的拆分,是兩家母公司情非得已的做法?,F(xiàn)在愛立信和意法半導(dǎo)體公司的戰(zhàn)略都發(fā)生了改變,它們的想法是將其出售,但沒人接手。據(jù)悉,愛立信與意法半導(dǎo)體公司曾商討過關(guān)于合資公司的出售計劃,三星曾有意購買,但最終未達成協(xié)議。
目前,愛立信已把全球服務(wù)業(yè)務(wù)視為新的增長點。2012年,愛立信全年營收354億美元,其中來自全球服務(wù)業(yè)務(wù)的凈銷售額為151億美元,同比增長16%,占到總體近43%,而該數(shù)字在2011年為37%。
意法半導(dǎo)體的新戰(zhàn)略計劃已把重心放到運動傳感器、電源管理芯片,以及嵌入式處理器解決方案。意法半導(dǎo)體的戰(zhàn)略調(diào)整,與另一家半導(dǎo)體廠商德州儀器類似。此前,德州儀器宣布將把投資重點從移動芯片向更廣泛的市場擴張,包括為汽車生產(chǎn)商等工業(yè)客戶供應(yīng)產(chǎn)品,從而發(fā)展利潤更豐厚、業(yè)績更穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在兩家母公司將曾經(jīng)分離出去的業(yè)務(wù)重新收回,顯然是不得已為之的做法。對它們來說,這是一個包袱。
要點: 有效應(yīng)對環(huán)境變化,經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)中有升 落實提質(zhì)增效舉措,毛利潤率延續(xù)升勢 戰(zhàn)略布局成效顯著,戰(zhàn)新業(yè)務(wù)引領(lǐng)增長 以科技創(chuàng)新為引領(lǐng),提升企業(yè)核心競爭力 堅持高質(zhì)量發(fā)展策略,塑強核心競爭優(yōu)勢...
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