在去年12月1日召開的華為監(jiān)管體系座談會上，任正非發(fā)表《內外合規(guī)多打糧，保駕護航贏未來》的講話。他在講話中總結了，組織沒有紀律就沒有發(fā)展的力量。華為發(fā)展快而腐敗少，得益于在管理和控制領域做出的努力。他對公司整體內控監(jiān)管的評價是，相比華為的業(yè)務發(fā)展和組織規(guī)模，公司問題已經相對較少，而且處于明顯下降的趨勢，“應該每個人發(fā)一個獎章，獎牌刻上英雄萬歲”，“雖然你們看公司的問題很多，但我們看總狀況應該還是好的，絕對的純潔不存在，我們追求相對的純潔。”

這段講話透露了2015年華為的流水是1萬億美金，去年應該是1.5萬億美金左右的流水。任正非表示，每張單據的流水都可能有貓膩，但沒有想象的多，這主要還是監(jiān)管內控的貢獻，“當我們的銷售收入達到2000億美金的時候，流水可能達到5、6萬億美金，如果這么大的流水還沒有出現大問題，從正面來看，內控做出很大貢獻。”

任正非認為，公司不因為腐敗而不發(fā)展，也不因為發(fā)展而寬容腐敗。華為要建立嚴格而不惡的規(guī)則，加強問責制的實行。他同時還強調，監(jiān)督崗位工作要從成功走向科學化、程序化，改進方法，提高技能;干部離任要審計，在任也要審計;內控、監(jiān)管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快。

以下為任正非在監(jiān)管體系座談會上的講話：

華為公司建立起這支監(jiān)管隊伍不容易。一個組織要有鐵的紀律，沒有鐵的紀律就沒有持續(xù)發(fā)展的力量。華為最優(yōu)秀的一點，就是將十七萬員工團結在一起，形成了這種力量。公司發(fā)展這么快，腐敗這么少，得益于我們在管理和控制領域做出的努力。雖然，在你們眼中仍然能夠看到公司存在這樣或那樣的問題，但相比我們的業(yè)務發(fā)展，相比我們的組織規(guī)模而言，這些問題已經相對較少，而且處于明顯下降的趨勢，這里面有你們的功勞。

我個人建議在內控、內審、稽查、CEC、法務、信息安全、子公司董事……監(jiān)督崗位工作的所有員工，只要三年以上的監(jiān)管崗位工作經歷，就應該給他們每個人發(fā)一個獎章，獎牌刻上“英雄萬歲”。不僅是在座各位，前線監(jiān)管崗位的員工比你們還辛苦，有好事也不能漏掉他們。

一、公司不因為腐敗而不發(fā)展，也不因為發(fā)展而寬容腐敗。

公司發(fā)展得越快，管理覆蓋就越不足，暫時的漏洞也會越多，因此，我們設置了內部控制的三層防線。

第一層防線，業(yè)務主管/流程owner，是內控的第一責任人，在流程中建立內控意識和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從，還要做到流程的實質遵從。流程的實質遵從，就是行權質量。落實流程責任制，流程OWNER/業(yè)務管理者要真正承擔內控和風險監(jiān)管的責任，95%的風險要在流程化作業(yè)中解決。業(yè)務主管必須具備兩個能力，一個能力是創(chuàng)造價值，另一個能力就是做好內控。

第二層防線，內控及風險監(jiān)管的行業(yè)部門，針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理，既要負責方法論的建設及推廣，也做好各個層級的賦能?；轶w系聚焦事中，是業(yè)務主管的幫手，不要越俎代庖，業(yè)務主管仍是管理的責任人，稽查體系是要幫助業(yè)務主管成熟地管理好自己的業(yè)務，發(fā)現問題、推動問題改進、有效閉環(huán)問題。稽查和內控的作用是在幫助業(yè)務完成流程化作業(yè)的過程中實現監(jiān)管。內控的責任不是在稽查部，也不是在內控部，這點一定要明確。

第三層防線，內部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事后調查建立冷威懾。審計抓住一個縫子，不依不饒地深查到底，旁邊碰到有大問題也暫時不管，沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的，一個是橫向的，沒有規(guī)律，不按大小來排隊，抓住什么就查什么，這樣建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事。

現在大事大案建立了機制，培養(yǎng)了隊伍，要繼續(xù)抓好單據的入口管理，不要淤泥堆積。要建立嚴格而不惡的規(guī)則，明確收到供應商、各客戶……單據、投訴的事務性員工，必須當天或者不遲于第二天，將消息貼在公告欄上;一周內必須把單據整理好上傳，并給客戶開具通知，?查審計憑此查不作為員工。前五年有意遲滯單據傳遞的，接受過供應商旅游度假……的事務性員工要反思，不合適的員工要進入末位淘汰資源池，但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪，棄除虛擬股ESOP或TUP。大膽把責任心強的員工破格提拔起來。我們在主航道上已經實現了賬實相符的偉大，可以把一些優(yōu)秀員工破格提拔起來，開進后勤及一些邊緣業(yè)務地帶，全面實現賬實相符，切實解決小鬼難纏的問題。數據透明是監(jiān)管的基礎，也是防腐的基礎。第二，人力資源的正向分配，就是干好了多分錢。現在公司的利潤很多，都是創(chuàng)造出來的，既然大家能創(chuàng)造出來，為什么還要去偷雞摸狗呢?沒有必要。所以，一方面，我們用正向分配引導大家不要犯錯;另一方面，用冷威懾來控制公司不要出現大問題。這樣我們一邊前進，一邊就完成了對自己的整改。從混亂走向有序，需要時間，需要過程，所以我們需要這么一支龐大的監(jiān)督隊伍，站在我們的旁邊，時刻提醒和警示我們需要努力改進的地方。

第三，加強問責制的實行。在過渡時期，通過設置廉潔賬戶給大家一個改過自新的機會。沒有了廉潔賬戶，大家就要更加嚴格的要求自己。關閉廉潔賬戶，并不是反腐減弱了，而是更進一步加強對隊伍的約束。就地司法就是一種形式。通過問責體系的建設，讓大家愿意沿著正確的規(guī)則做事，愿意盡職盡責地做事。